9. Última llamada

LA GENTE DE GE Capital vigilaba con cautela a Jeff Immelt.

Las ganancias financieras de la división habían impulsado dos décadas de vertiginoso crecimiento en GE. Welch sabía lo crucial que era la maquinaria de capital para el rendimiento de su empresa. Si bien poseía profundos conocimientos financieros, también comprendía sus limitaciones en cuanto a las complejidades del negocio. Había confiado su importantísima maquinaria de generación de ingresos a un director ejecutivo de confianza, Gary Wendt, y a su director financiero, Dennis Dammerman. Cuando asumió el cargo, Immelt se mantendría plenamente informado de sus actividades.

Pero para la gente de GE Capital, Immelt seguía siendo un desconocido. Nunca había trabajado en su división y, por lo que se veía, parecía menos interesado en las finanzas que en promover grandes ideas de los negocios industriales y expandir GE a otros rincones del mundo.

Welch había elegido a propósito a un vendedor, no a un banquero. La compañía creía que la habilidad comercial de Immelt lo posicionaría perfectamente a medida que GE se adentraba en un nuevo siglo que exigiría una búsqueda agresiva de oportunidades en nuevos mercados a medida que caían las barreras comerciales globales y se abrían nuevas fronteras. Pero algunos de quienes observaban desde la perspectiva de GE Capital no estaban seguros de que Immelt supiera realmente cómo se ganaba el dinero en la división que había sustentado las operaciones de Jack Welch, o si al nuevo jefe realmente le importaba.

El enfoque en el marketing en toda la organización condujo a una menor gestión de riesgos, según quienes trabajaron en GE durante la transición. Una tendencia que pareció consolidarse dentro de GE Capital fue una mayor tolerancia al riesgo si este se compensaba con un mayor volumen de ventas. La idea era que el impacto de unas pocas malas operaciones se diluiría con el mayor número de operaciones realizadas. Las enormes ganancias eclipsarían los errores. Sin embargo, por regla general, una mayor rentabilidad de la inversión solo se consigue con un mayor riesgo. Para los veteranos, la idea parecía ingenua en el mejor de los casos y francamente peligrosa en el peor. Este tipo de lógica errónea había destruido a muchas empresas, especialmente en el sector de los servicios financieros.

Los problemas iniciales en Capital, incluyendo el escrutinio de Bill Gross, y las consecuencias del colapso de Enron, junto con la desaceleración económica, llevaron a Immelt a despedir a Capital. Despidió a diez mil trabajadores durante su primer año y reorganizó completamente la división.

Denis Nayden fue destituido como director de la división, que se dividió en cuatro operaciones independientes: finanzas comerciales, finanzas al consumo, gestión de equipos y seguros. Los nuevos líderes de estos grupos reportarían directamente a Immelt y Dammerman.

Como parte de su campaña para convencer a Wall Street de que GE no estaba en problemas ni ocultaba nada, Immelt le enviaba el mensaje de que Capital tendría mayor supervisión. Su afirmación de que llevaba mucho tiempo queriendo un “contacto más directo” con el equipo transmitía un mensaje claro: ahora soy el jefe.

Los veteranos del Capital se enfurecieron. Los castigaban por demostrar un éxito constante mientras el sector industrial de la empresa seguía dependiendo de su fuerza. Para ellos, GE había cambiado desde el momento en que Immelt ocupó el puesto de Welch. Y no para bien.

No entendía, o no le importaba, que GE Capital era una organización financiera de élite que superaba a Wall Street en su propio terreno. Podría compararse con JP Morgan & Company y Goldman Sachs. Esta purga solo consolidó la percepción de que Immelt no los apoyaba.

Aunque aportó un nuevo enfoque a Capital, Immelt seguía dependiendo de él. De hecho, en sus primeros años como director ejecutivo, las operaciones crecieron. Al igual que Welch, le resultó difícil resistirse a la ilusión de que los servicios financieros podrían generar más dinero. Más que nunca, a medida que los resultados comerciales y el precio de las acciones de GE se desplomaban, GE Capital era el motor que mantenía en marcha la máquina de ganancias.

Para cumplir con los acuerdos de cooperación de GE con las agencias de calificación crediticia, Welch y su equipo se comprometieron a limitar la dependencia de la empresa de Capital, limitando su contribución al 40% de las ganancias de GE. El propio Welch no tenía un fuerte interés en establecer un límite, pero la aprobación de estas agencias era crucial para toda la empresa. GE pudo generar grandes rentabilidades solo porque las agencias de calificación mantuvieron su calificación de deuda AAA.

Con Immelt, la limitación se desplomó. Esa decisión se tomó en parte por necesidad durante los difíciles primeros años. Se necesitaban más beneficios de Capital para apuntalar las ganancias generales de GE. Pero para los escépticos, la creciente participación de Capital en las ganancias significaba que Immelt no estaba seguro de qué estaba haciendo con un gigantesco negocio de servicios financieros. Si las ganancias financieras provenían de un exceso de beneficios, GE podría enfrentarse a la presión de las agencias de calificación crediticia para abordar el riesgo de su estructura. El secreto de Capital —recibir una calificación crediticia estelar que le permitía obtener préstamos a bajo precio al ser considerada una empresa industrial, no un banco— podría haber estado en grave riesgo.

Los seguidores de Immelt consideraron injustas las críticas. El director ejecutivo se apoyaba en Capital debido a una grave sequía en el mercado de equipos eléctricos, la principal línea de productos industriales de GE, tras años de auge. Argumentaban que era la lentitud del sector industrial lo que hacía que el crecimiento de Capital pareciera desmesurado.

Al mismo tiempo que se reducía la supervisión de las operaciones financieras de GE, Immelt redujo discretamente la participación del consejo en las complejidades financieras. En 2002, disolvió el comité de finanzas del consejo, encargado de supervisar los planes de jubilación, la exposición al riesgo cambiario, la financiación de aerolíneas y otros asuntos relacionados con el uso importante de los fondos de GE. No explicó el motivo.

De hecho, no se notificó la disolución del comité, que incluía a directores con amplia experiencia en la gestión de riesgos, como el exdirector ejecutivo de JP Morgan & Company, Sandy Warner, y el multimillonario piloto de carreras y empresario Roger Penske. Como se menciona en el informe anual de 2002, el comité de finanzas simplemente desapareció al año siguiente.

A pesar de la nueva transparencia, GE aún necesitaba usar maniobras complejas para mantener un alto nivel de ganancias. El panorama empresarial en los años posteriores a las prácticas fraudulentas que causaron las quiebras de Enron, Tyco y Worldcom era precario. Se implementaron nuevas normas contables y la SEC exigió divulgaciones públicas más frecuentes. Immelt y el director financiero de GE, Keith Sherin, a diferencia de sus predecesores, ahora tenían que firmar con sus propios nombres los estados financieros de GE, dando fe de su exactitud.

Sin embargo, más preocupante para la empresa que la nueva presión de los reguladores era la creciente inquietud de un grupo al que tomaban aún más en serio: los inversores. La paciencia con la ingeniería financiera que había disimulado los contratiempos a corto plazo en el sector industrial se estaba agotando.

En otoño de 2002, los ejecutivos de la sede central de Fairfield, Connecticut, se dieron cuenta de que las ventas y las ganancias serían más lentas de lo previsto en la mayoría de los negocios principales de GE. En un cálculo sencillo del trimestre, el resultado habría sido simple: una serie de gastos y cargos afectarían los resultados de GE. La compañía tendría que reportar ganancias menores para el trimestre de lo que esperaban los inversionistas. Casi con toda seguridad, algunos inversionistas de GE venderían sus acciones decepcionados y el precio de las acciones, crucial para la empresa, bajaría.

Pero GE no aceptó tal resultado sin oponer resistencia. Y, convenientemente, tenía una alcancía que romper: había ganancias repartidas por toda la empresa, incluyendo una devolución de impuestos inesperada y reembolsos de efectivo de clientes que querían cancelar pedidos. El mayor impulso fue un beneficio de $300 millones por la venta de la unidad de comercio electrónico de GE. Ese acuerdo le daría a GE la ganancia que necesitaba para alcanzar sus objetivos de ganancias y evitar molestar a Wall Street, pero los banqueros tenían dificultades para cerrar el acuerdo para el final del trimestre. GE Capital llenó esta brecha. Cuando los compradores no pudieron recaudar los fondos necesarios, Capital compró $235 millones en bonos para cerrar el acuerdo.

GE obtuvo sus ganancias y alcanzó sus objetivos. Fue el tipo de táctica que, bajo la dirección de Welch, le había dado a GE una reputación de creatividad y astucia financiera.

Pero estas maniobras ya no funcionaban así. ¿Qué era esto, se preguntaban los escépticos, sino que la empresa financiaba a un inversor privado para que se llevara una de sus unidades? Para los inversores que ahora evaluaban a GE, esto simplemente parecía arriesgado y planteaba dudas sobre cuánto tiempo GE podría realizar tales maniobras antes de quedarse sin margen. Immelt simplemente no podía desplegar las mismas herramientas que Welch había usado con impunidad, al menos no sin sufrir las críticas de analistas y expertos.

Incluso los grandes inversores se mostraron sorprendidos. CalPERS, el mayor fondo de pensiones del país, interpuso una demanda de accionistas contra la remuneración de los ejecutivos de GE. El fondo quería que los líderes recibieran una remuneración acorde a su desempeño.

La fiesta parecía que estaba terminando. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)