Epílogo: Jeff es un amigo

LA OBSERVACIÓN COMENZÓ a parecer un estribillo, espontáneo en conversaciones a lo largo de meses, y luego años, mientras quienes habían estado cerca de los líderes de General Electric —empleados y ex empleados de GE, banqueros y abogados, directores y analistas, accionistas y jubilados— reflexionaban y analizaban las consecuencias de su catastrófico intento de cambio. Presionados para diagnosticar las causas del fracaso de la compañía y los motivos del fracaso de sus planes, incluso los críticos más acérrimos de las estrategias de GE tendían a comenzar la crucial evaluación de culpa con la misma advertencia instintiva, la única en la que muchos siempre estarían de acuerdo: «Miren», nos decían una y otra vez, «Jeff es un amigo».

La declaración fue encantadora y poco convincente, como políticos que solo de palabra hablan de cooperación con sus oponentes antes de atacar duramente sus posiciones en el Senado. Pero también era cierto, en cierto sentido. Jeff era un amigo. La cálida sonrisa y la risa, la atención penetrante a las historias de vida, el lenguaje corporal; estas pueden haber sido simplemente las herramientas del vendedor que manejaba con todos los que conocía en los negocios, pero también era cierto que incluso algunos que discrepaban ferozmente con él creían que su calidez era genuina. Immelt era capaz de pequeñas bondades, de un ánimo convincente. Recordaba a su gente y los cuidaba de maneras inesperadas. Atención solidaria a la difícil situación de los niños, bromas colegiales sobre un equipo de fútbol, una invitación a ir a New Canaan a pasar un fin de semana en la mansión, unas rondas de golf.

Pero, en realidad, también podía ser frío. Joshua Raymond estaba recogiendo las provisiones de su oficina en la sede de GE en Washington a finales del verano de 2016. Con GE abandonando el sector de préstamos y el Congreso en manos republicanas, Raymond, exmiembro demócrata del Congreso y experto en asuntos financieros y regulatorios, se había vuelto prescindible. No había resentimientos. Parte del trabajo en Washington consistía en comprender los ciclos y saber cuándo era el momento de avanzar.

Antes del último día de Raymond, Immelt apareció en la amplia oficina de la compañía en Washington. El director ejecutivo caminaba por el pasillo, pasando cerca de otros ejecutivos de la compañía, incluyendo a Nancy Dorn, la temible jefa de asuntos gubernamentales, cuando Immelt vio a Raymond.

“¿Por qué siguen aquí?”, preguntó el director ejecutivo con severidad. Los demás retrocedieron mientras Raymond, con el ceño fruncido, se las arreglaba para responder: “Sigo aquí dos semanas más”.

—Oh —dijo Jeff Immelt bruscamente y luego se alejó.

En las semanas y meses posteriores a la salida de Immelt de GE en 2017, una serie de historias negativas y revelaciones vergonzosas revelaron problemas importantes que llevaron las acciones de la compañía a una prolongada caída. Las conversaciones sobre lo sucedido inevitablemente derivaron en culpas, e Immelt era el blanco obvio. Había pasado dieciséis años en la cima y, independientemente de lo que Welch le hubiera dejado, había tenido tiempo de sobra para solucionarlo.

Pero hubo mucha culpa para repartir. Quizás la mayor parte debería recaer en el consejo de administración, el grupo independiente que supervisa al director ejecutivo. Los miembros del consejo afirmaron no haber sido conscientes de los problemas y haber recibido malas recomendaciones de asesores externos, y dijeron no entender cómo la empresa pasó de buena a mala prácticamente de la noche a la mañana. Algunos directores no tenían experiencia en las líneas de negocio de GE, otros tenían dificultades para mantenerse despiertos durante las reuniones, y muchos se alejaron del colapso de GE preguntándose: “¿Cómo íbamos a saberlo?”. Sin embargo, su trabajo había sido saberlo, y su trabajo era plantear las preguntas difíciles que no se respondieron por completo o que nunca se formularon. Su trabajo era supervisar a la gerencia y su trabajo era proteger a los inversores de la arrogancia fatal.

Aun así, el camino finalmente nos lleva de vuelta a Immelt. Como presidente, también era responsable de dirigir el consejo. Sin duda, el tamaño y la complejidad de GE, que crecieron exponencialmente bajo el mandato de Immelt, dificultaron o incluso imposibilitaron su gestión. El director ejecutivo de una empresa es responsable de sus funciones diarias y de la gestión de sus operaciones, por muy extensas que sean. El presidente guía al consejo, que se encarga de supervisar a la gerencia y al director ejecutivo. Cuando el presidente del consejo y el director ejecutivo son la misma persona, el máximo ejecutivo es esencialmente su propio jefe. La situación solo puede empeorar con el tiempo si un presidente reestructura el consejo a su gusto. En resumen, es una pésima gobernanza dar tanto poder a una sola persona y tan poca voz a los accionistas. Esa es una de las razones por las que esta estructura de gobernanza ha ido desapareciendo lentamente del mundo empresarial estadounidense desde la era de Enron.

También hay mucha culpa que atribuir a la cultura verticalista de GE, que Welch y numerosos gerentes de nivel medio aprovecharon con la misma facilidad que Immelt. Inculcaron una mentalidad de “hacer todo lo posible” y una actitud laxa hacia los costos en una organización tan gigantesca que los errores se ocultaban fácilmente. Implementadas a gran escala año tras año, estas prácticas son inevitablemente devastadoras. De hecho, la ventaja de tamaño de GE también fue una de sus mayores debilidades.

Una evaluación de Immelt basada en las estrictas métricas del precio de las acciones o la rentabilidad de los inversores fácilmente presenta un panorama desalentador. Pero un juicio tan simplista ignora su liderazgo, sus éxitos y sus esfuerzos por hacer que GE sea más diversa e innovadora, y conocida por algo más que el aumento del precio de las acciones.

Immelt tuvo una visión audaz, pero irónicamente, los líderes corporativos a los que idolatraba no eran precisamente del mismo estilo que la gente de GE. Admiraba a fundadores de empresas como Jeff Bezos de Amazon y Fred Smith de FedEx, quienes tuvieron una idea, fundaron una empresa y luego gestionaron su crecimiento para superar con éxito a la competencia. Quizás sea comprensible que esta visión resultara atractiva para un líder que llegó al cargo tras dieciocho años trabajando para uno de los directores ejecutivos más famosos de la era moderna, cuyo éxito se atribuiría a su predecesor, pero cuyo fracaso se consideraría culpa suya.

Muchos creen que Immelt tuvo éxito en su esfuerzo por transformar GE. Sus partidarios insisten en que la historia demostrará la brillante visión de Immelt para la empresa. Desde una postura difícil de defender, algunos argumentan que GE estaba en el camino correcto cuando renunció y que el desmantelamiento de su estrategia, no la estrategia en sí, fue la causa del colapso.

La salida de Immelt fue motivo de celebración para algunos dentro de la empresa. Otros, sus colaboradores más cercanos y sus leales, lloraron. Al día siguiente de conocerse la salida de Immelt, llegó a la oficina de comunicaciones de la empresa la noticia de que el Wall Street Journal estaba preparando un “ahed” —el artículo desenfadado de portada que había sido artículo del Journal durante décadas y que sirvió como pretexto para una broma suave— sobre la legendaria insistencia de Immelt en usar aire acondicionado gélido en sus apariciones públicas. Como mínimo, sugirió el Journal, su renuncia podría permitir que los empleados y observadores de la empresa dejaran sus suéteres en casa.

La predilección de Immelt por el frío era, de hecho, humanizadora, incluso entrañable para quienes lo despreciaban, incluyendo a algunos analistas que detestaban tener que llevar sus abrigos de Fairfield County a la reunión anual de inversores en 30 Rock. El hermano de Immelt, Stephen, también había colaborado con entusiasmo con la historia, señalando que su hermano estaba loco por el aire acondicionado frío, como él cuando era un lujo codiciado en su hogar de la infancia en el sur de Ohio.

El artículo del Journal puede haber sido alegre, pero uno de los aliados más cercanos de Immelt se puso furioso.

“Este es un hombre que literalmente se ha sentado con reyes y líderes mundiales representando a esta empresa y a nuestro país”, declaró Deirdre Latour, entonces directora de comunicaciones de GE, en un correo electrónico enviado a periodistas y editores del periódico. “Este es un hombre cuyo chófer y guardia de seguridad lloraron ayer” al enterarse de su renuncia, porque, según ella, “trata a la gente con el mayor respeto”.

Immelt había heredado un desastre total de Jack Welch, declaró Latour. Haciendo eco del lenguaje de una presidenta recién investidura, afirmó que Immelt había hecho que esta empresa volviera a ser grande. “Me resulta ofensivo que el WSJ publique esto como un artículo de dos días sobre uno de los líderes empresariales estadounidenses más importantes de la historia”, escribió Latour. “Es vergonzoso”.

Pero el correo electrónico masivo de Latour fracasó, y la ahed se desvaneció. Por muy exagerada que pareciera su defensa de Immelt, tenía razón. Jeff Immelt había estado con reyes y era, sin duda, una figura clave en el mundo empresarial estadounidense. Analizar GE solo a través del precio de sus acciones era simplista. La cartera se había transformado tanto con Immelt, según algunos indicadores, como con Welch. Immelt estaba intentando que GE volviera a ser grande.

Español Latour no quería una historia simpática sobre el aire acondicionado. Quería que el Journal finalmente escribiera la historia que ella y la operación de prensa de GE habían exigido durante años: un examen exhaustivo del legado de Jeff Immelt, las formas en que había cambiado la empresa y, por lo tanto, cambió la trayectoria de los negocios en Estados Unidos y en todo el mundo. “Entiendo que la [historia] del día 1 tiene que ser sobre los números y el rendimiento”, escribió Latour. “Es periodismo de negocios. Esto como día 2 está mal”. Furiosa, la portavoz lanzó la pregunta corta y engañosamente simple que sentía que el Journal necesitaba responder si iba a darle al CEO saliente la despedida que merecía: “¿Qué quiso decir realmente Immelt?”

Más de un año después, un exfuncionario de GE se enteró durante un desayuno en Nueva York de que Immelt, fuera del poder y afligido por el varapalo que había recibido en los mercados y la prensa, estaba culpando, entre todos, a Deirdre Latour. Ella era una defensora inquebrantable de su imagen, y aunque a veces se excedía un poco en su trato con la prensa, Latour parecía un blanco extraño para que el director ejecutivo de GE culpara de su caída. El funcionario —mencionando, por supuesto, que Jeff era amigo— se encogió de hombros ante la idea de que el jefe ignorara a un asesor con tanta indiferencia: «Parece propio de Jeff».

Aun así, el aura de Immelt era envolvente donde la de su legendario predecesor había sido penetrante. La competitividad y la pasión emanaban de cada hombre en oleadas, aunque sintonizadas en diferentes frecuencias.

«Jeff es un amigo», decían sus contemporáneos. Luego explicaban cómo su calidez y optimismo habían ocultado deficiencias que socavaban los procesos y las deliberaciones que se suponía eran el sello distintivo de GE; cómo los puntos ciegos del mayor creyente en el potencial de la empresa habían arruinado su imagen inexpugnable y contribuido a cuestionar su existencia.

El personal de GE se ha visto obligado a explicar el pasado, a asignar responsabilidades mientras intenta encontrarle sentido a todo. Algunos simplemente están a la defensiva. Otros están furiosos. Algunos no hablan.

Y en ocasiones, el esfuerzo por defender el rendimiento de la empresa ha caído en el absurdo. Meses después de la renuncia de Immelt y el despido de Flannery, un exdirector defendió una táctica de la era Immelt: la decisión de incursionar en la industria del petróleo y el gas, una decisión que para entonces parecía a la mayoría de los observadores un ejemplo clásico de cómo GE se deja llevar por las modas pasajeras. Habían pagado de más por negocios que no entendían y luego fueron aplastados por el mercado. Aunque no defendió a Immelt, el director se irritó ante la idea de que la junta directiva de GE no hubiera supervisado las negociaciones del director ejecutivo.

Esta crítica había sido el veredicto generalizado en los consejos de administración de las grandes empresas durante una generación, a pesar de diversas reformas. Pero a medida que el número de conglomerados disminuía, especialmente el de aquellos que podían rivalizar con la amplitud y complejidad de GE, la necesidad de confiar en un consejo inquisitivo y juicioso se hizo cada vez más imperiosa. A pesar de la retórica de GE sobre la gestión y su evidente convicción en la formación de talentos, una gigantesca empresa cotizada en bolsa, expuesta a riesgos económicos tan diversos como el precio del barril de petróleo, las modas en electrodomésticos y las tasas de crecimiento del transporte aéreo en las megaeconomías asiáticas, requería, como mínimo, un consejo de administración serio y plenamente comprometido.

Así que el argumento implícito funcionó de todos modos. Si Immelt se sintió ofendido por el repentino consenso de que había sido un líder traicionado por el optimismo e indiferente a las verdades desagradables —que era un visionario ingenuo—, también la junta directiva reconocía ahora una imagen poco favorecedora de sí misma. Los directores habían acumulado títulos impresionantes en sus propias carreras y, en muchos casos, logros innegables. Tenían currículums extensos, la mayoría poseían fortunas personales, y se presumía en toda la compañía de que poseían mentes inusualmente astutas para los negocios, sobre todo porque cada uno de ellos era un director altamente remunerado de General Electric. Y, sin embargo, bajo su supervisión fiduciaria, con las salvedades que pudieran tener sobre errores de juicio individuales y tendencias macroeconómicas, no habían hecho nada para evitar que una de las empresas industriales más sólidas del mundo se precipitara por un precipicio comercial.

Varios directores afirman haber examinado minuciosamente a los ejecutivos de GE. Destacan que la junta directiva contaba con miembros que conocían bien las diversas industrias de la compañía, incluso el petróleo y el gas, que, en retrospectiva, parecía un negocio en el que GE se había embarcado con despreocupación, sin una estrategia de salida adecuada. Pero entonces, con Jim Mulva, exdirector ejecutivo del gigante petrolero ConocoPhillips y un hombre con un amplio conocimiento de la industria y sus riesgos, en la junta, ¿por qué GE se vio tan sorprendida por la caída de los precios del petróleo, que poco a poco socavó la justificación de Immelt para expandirse en el negocio de equipos petroleros? En respuesta, un director farfulló indignado. Mulva tenía una mente aguda para la industria, respondió, pero añadió: «No oye muy bien».

Cuando llegó el momento, el declive, antes inimaginable, de GE se produjo rápidamente. Al año siguiente de la salida de Immelt, más de 140.000 millones de dólares en valor bursátil se evaporaron de la compañía. Más del doble de la cantidad perdida cuando Enron quebró en 2001, esa pérdida eclipsó las pérdidas bursátiles de Lehman Brothers.

El rápido desmoronamiento no solo afectó a las grandes empresas de Wall Street. GE, una de las acciones más populares de Estados Unidos desde hace tiempo, forma parte de las carteras de cientos de miles de personas comunes que ahorran dinero en la bolsa para su jubilación, así como de las carteras de legiones de exempleados de GE, a quienes se les animó a comprar acciones de la compañía mediante planes de compra subsidiados.

Dado que los incentivos de capital y las opciones sobre acciones conservaban poco valor, los ejecutivos de GE también sufrieron pérdidas importantes. El daño fue grave, aunque muchos se beneficiaron de una amplia compensación y opulentas ventajas obtenidas a lo largo de sus carreras. Usaban aviones de GE para visitar a clientes e instalaciones de la empresa en zonas remotas, pero algunos también los usaban para viajar con sus familias de vacaciones. Los altos ejecutivos recibían coches totalmente pagados por GE, un programa iniciado por Welch para unos 125 ejecutivos; Immelt amplió el beneficio a otros 700. (John Flannery tuvo que cancelar el programa).

Y luego estaba el sueldo. Welch cobraba generosamente, en parte por su éxito y la subida vertiginosa de las acciones, pero también se aseguró beneficios que continuarían hasta después de su jubilación, incluyendo un apartamento en Manhattan pagado por GE, acceso a aviones corporativos, entradas para eventos deportivos y ópera, flores frescas y un chef personal. El propio Welch renunciaría posteriormente a muchos de estos beneficios cuando su divulgación durante su divorcio indignó al público y avergonzó a la empresa. Sin embargo, algunos estiman que su fortuna trabajando en GE superó los mil millones de dólares; el Wall Street Journal la situó entre 450 y 800 millones de dólares en 2002. Su remuneración durante su último año en la empresa se valoró en 122,5 millones de dólares, según informó el periódico.

La compensación ejecutiva es difícil de medir porque los requisitos de divulgación no entraron en vigor hasta 2006. Sin duda, Jeff Immelt también disfrutaba de numerosos beneficios, incluyendo un uso intensivo de los aviones corporativos. Como ocurre con muchos aspectos de Immelt, existe controversia entre su disfrute de los beneficios y su necesidad de las herramientas necesarias para un trabajo imposible que no disminuyó su ritmo durante dieciséis años. Algunos afirman que solo comía un sándwich de ensalada de pollo en el avión corporativo; otros afirman que la tripulación tenía que abastecerse tanto de langosta cocida como de filete para que Immelt pudiera elegir durante el vuelo. Algunas de estas cuestiones podrían no resolverse nunca.

A pesar del pésimo rendimiento de las acciones durante su gestión, Immelt recibió una generosa remuneración, con un estimado de 168 millones de dólares solo entre 2006 y 2017, según la firma de datos Equilar. Los cuatro años de Jeff Bornstein como director financiero le reportaron unos 37 millones de dólares, según Equilar, mientras que Keith Sherin recibió una compensación valorada en 108 millones de dólares entre 2006 y 2016. Esto no incluye el tiempo de Sherin en la era Welch ni su desempeño como director financiero desde 1998.

En un mundo corporativo moderno donde los ejecutivos reciben regularmente enormes sumas para dirigir empresas, los pagos en GE siguen siendo alarmantes. ¿Qué les quedó a los accionistas minoristas —las viudas y los huérfanos— y a los jubilados de GE? El valor de sus participaciones en la empresa, en algunos casos, se ha visto literalmente diezmado. Y los dividendos de los que tantos esperaban depender en sus últimos años ahora no se contabilizarán en dólares, sino en centavos.

Pero el tiempo ha pasado, GE. Será un largo camino de regreso a la empresa que atrajo a hordas de recién graduados que solicitaban codiciadas prácticas y solicitudes de empleo de quienes esperaban seguir los pasos de generaciones anteriores de su familia que habían prosperado en el taller.

Un exejecutivo de GE comentó recientemente que su hija ni siquiera se había planteado trabajar en GE al principio de su carrera profesional. “¿Aún se habla de ellos?”, preguntó.

Al final, Deirdre Latour se había planteado la pregunta correcta: ¿qué significaba realmente Jeff Immelt, su gestión, sus tácticas y su trayectoria? De hecho, ¿qué significa ahora GE para sus accionistas y para la sociedad que contribuyó a definir? Al fin y al cabo, cualquier empresa podría vender máquinas para generar energía a partir de gas natural o impulsar aviones de combate estadounidenses sobre mar abierto.

La economía general de finales del siglo XX y las irregulares dos primeras décadas del XXI ha representado más de lo que creó. Ha representado una meritocracia capitalista, un lugar no solo de éxito, sino de cierta versión de la virtud: la virtud de los objetivos alcanzados, las metas superadas, las ganancias obtenidas, los mercados conquistados. Y ha representado una noción vaga pero bien difundida de que, en la búsqueda sin complejos del éxito de una empresa, y del propio, existe cierta rectitud y una lección para los demás.

Pero GE también ha sido sinónimo de una arrogancia desmedida. Bajo el liderazgo de Immelt, la empresa creía que la voluntad de alcanzar un objetivo podía superar a las matemáticas, incluso cuando cientos de miles de vidas —las de inversores, clientes y proveedores, por no hablar de los trabajadores, jubilados y sus familias— pendían de un hilo. GE se convirtió en sinónimo de la idea de que lo único que se interponía entre una empresa y un objetivo arbitrario de ganancias de $2 era la motivación: simplemente desearlo con todas sus fuerzas.

Aquí convergieron la contabilidad agresiva de la empresa, su cultura machista y su dependencia de la metáfora competitiva. El mayor activo de Immelt como gerente, incluso según sus aliados más fieles, residía en la insistencia de un entrenador de fútbol americano en el poder imperante de la valentía y el coraje. Se suponía que incluso los números pares cedían, como un trineo de tackle en un campo de entrenamiento de fútbol americano, si te importaba lo suficiente, te abrías y lo deseabas más que el siguiente en la fila.

Jeff Immelt solía preguntar desde detrás del estrado en el Pit: “¿Dónde está el tipo que conocí?”. Tu gente no lo desea lo suficiente.

Este fue un liderazgo inspirador… hasta que dejó de serlo.

La realidad no es un trineo de aparejos. La historia no es una estrategia. A veces, la imaginación por sí sola no funciona. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)