Auges y caídas, 1883-1885

CON ÉXITO tras éxito en Edgar Thomson, Carnegie fue adquiriendo cada vez más confianza, a medida que pasaban los años, en su capacidad y la de sus socios para navegar los mares turbulentos de un mercado en constante cambio. Los altibajos del ciclo económico eran inevitables en la vida estadounidense del siglo XIX, y él los aceptaba. Si bien no dudaba de que la economía estadounidense seguiría una espiral ascendente a largo plazo, era muy consciente de que las depresiones cíclicas siempre estaban a la vuelta de la esquina. El empresario astuto era el que se preparaba para la crisis en tiempos de bonanza, y viceversa.

La construcción de nuevas vías, que había alcanzado niveles récord en 1881 y 1882, se ralentizó en 1883 y 1884, alcanzando su nivel más bajo de la década en 1885. Debido a que la recesión económica, aunque relativamente leve, se produjo inesperadamente en medio de un período de rápida expansión, cientos de empresas que se habían endeudado profundamente con la expectativa de que el auge continuara fracasaron. Entre 1883 y 1886, veintidós bancos nacionales quebraron. En Pittsburgh, varios de los mayores fabricantes de hierro quebraron.1

La Pittsburgh Bessemer Steel Company, que nunca se había recuperado del todo tras la desastrosa huelga de principios de 1882, no sobrevivió a la recesión. Sus propietarios, incapaces de cumplir con sus obligaciones con los acreedores, vendieron su planta de Homestead a Carnegie y sus socios. Previendo que el mercado de rieles de acero, aunque fuerte, tendría que decaer con el tiempo, Carnegie decidió reequipar los laminadores de Homestead para producir placas de acero y perfiles estructurales. Una vez más, se adelantó a la industria. Durante los siete años siguientes, de 1883 a 1890, mientras que la producción de rieles aumentaría un 61,7 %, la fabricación de productos de acero estructural se expandiría un 807,8 %.2

El precio de los rieles de acero continuó bajando durante el otoño de 1883, lo que provocó que algunos fabricantes exigieran drásticos recortes salariales. Al parecer, Carnegie, por sí solo, no tenía intención de provocar una huelga entre sus trabajadores. Se había forjado una reputación de defensor de los trabajadores, lo cual le había sido muy útil. Mientras las empresas competidoras de Pittsburgh tuvieron que cerrar —en 1879 y 1882— debido a disputas salariales, él mantuvo sus hornos y fábricas funcionando a pleno rendimiento. En 1879, Union Iron Mills fue de las primeras empresas en llegar a un acuerdo con las calderas y reabrir su planta tras un breve cierre patronal. En 1882, Carnegie y sus socios rompieron filas con sus colegas fabricantes y aceptaron los salarios exigidos por la Amalgamated. «Los hermanos Carnegie», informó el New York Times el 1 de junio de 1882, «dan como razón para firmar que están abarrotados de pedidos que deben atenderse a toda costa».3

A corto y largo plazo, especialmente cuando los negocios iban bien, Carnegie y sus socios habían decidido que era más sensato dar a los sindicatos lo que querían que arriesgarse a un cierre patronal o una huelga y la consiguiente pérdida de pedidos. «Tenemos sindicatos en Pittsburgh», explicó Carnegie al reportero del New York Tribune en una entrevista del 24 de septiembre de 1883, «pero ninguna fábrica al este de nosotros los tolerará. Siempre hemos sostenido que en este país libre nuestros trabajadores tienen derecho a pertenecer al sindicato que deseen. Y hasta el momento, nuestras relaciones con los sindicatos han sido satisfactorias. Creo que el sindicato beneficia enormemente a los trabajadores y, sin duda, ha formado a muchos más capaces. Por regla general, cuanto más inteligente es el trabajo, menos difícil es tratar con él, si el capital solo exige lo justo y equitativo». Carnegie informó que dos de las doce acerías del país tuvieron que detener la producción debido a disputas con sus trabajadores, pero predijo que esto nunca ocurriría en sus fábricas, pues comprendía, a diferencia de sus competidores, que «el trabajo es todo lo que el trabajador tiene para vender, y no se puede esperar que acepte con agrado las reducciones salariales, incluso cuando sean necesarias para poder trabajar. Creo que los salarios que se pagan hoy en las acerías de la costa de Estados Unidos son los más bajos que se puede esperar que acepten los trabajadores». Al preguntársele si creía que sus trabajadores irían a la huelga, Carnegie predijo con seguridad que no. «La situación es demasiado grave. A menos que el mercado mejore, nuestros trabajadores comprenderán fácilmente que se trata de trabajar a un precio o no trabajar. Por lo tanto, estarán dispuestos a satisfacer cualquier demanda razonable de sus empleadores».

Carnegie, como era su costumbre, basaba sus predicciones de paz laboral en muy poca evidencia directa. Su creencia de que no habría “ningún problema” en sus fábricas y que los trabajadores aceptarían un nuevo contrato con recortes salariales moderados era pura ilusión. O al menos el capitán Jones y Tom Carnegie así lo creían. “Creo que nuestros hombres deberían estar de acuerdo con una reducción”, escribió Jones a Carnegie el 2 de noviembre, “pero por temor a que se pongan nerviosos, les advierto que estén preparados para tal emergencia”.4

Tom Carnegie coincidía con Jones. La situación en Pittsburgh era, temía, sombría y cada vez peor. El 8 de noviembre de 1883, seis semanas después de la entrevista de su hermano, Tom fue citado en un artículo de portada del New York Times prediciendo que si los precios de los rieles no se estabilizaban pronto, tendría que cerrar sus fábricas y dejar sin trabajo a 5.000 trabajadores. Andrew discrepó, aunque no por escrito. Seguía convencido de que la compañía podría capear el temporal sin despidos operando a plena capacidad y vendiendo rieles al precio que el mercado permitiera.

Carnegie, al darse cuenta de que sería necesaria algún tipo de reducción salarial, convocó a una reunión especial de sus socios “para considerar inteligentemente la cuestión laboral” y le pidió al capitán Jones que preparara, antes de la reunión, una declaración de:

El 4 de diciembre, Carnegie tomó el tren a Pittsburgh para reunirse con sus socios y Jones. Acordaron reducir los salarios de los trabajadores cualificados en un 13 % al expirar el contrato anual vigente el 31 de diciembre. El sábado 11 de diciembre, dos semanas antes de Navidad, las asambleas de las Logias Amalgamadas y los Caballeros del Trabajo se reunieron para considerar la oferta de la empresa. «Tras un intenso debate», informó el National Labor Tribune el 12 de diciembre, «la propuesta fue aceptada». Había pocas expectativas de huelga justo antes de Navidad.

Los periódicos de Pittsburgh, incluido el National Labor Tribune, saludaron la resolución pacífica del conflicto como una señal esperanzadora de lo que vendría. “Es grato saber que la situación en la fábrica Edgar Thomson se ha arreglado para que siga funcionando”, publicó el editorial de la NLT, “aunque el recorte salarial es bastante considerable y representa aproximadamente el mismo porcentaje que el del precio de los rieles. Sin embargo, se ha ganado mucho con el método utilizado para llegar a un acuerdo amistoso. Hubo un tiempo —y no hace mucho— en que las reducciones salariales se hacían arbitrariamente. No se ofrecía ninguna razón, ni se daba ninguna si se preguntaba… Ahora todo esto ha cambiado… La gerencia de Edgar Thomson ofreció demostrar con cifras indudables [las que Carnegie le había pedido a Jones que reuniera], basándose en operaciones recientes, que a $35 [la tonelada de rieles de acero] los salarios anteriores no podían pagarse… Todo lo que se necesita para reconciliar cualquier conflicto que exista entre el capital y el trabajo es un artículo justo de justicia para ambas partes”. Este editorial esperanzador y elogioso en la portada de la NLT representaba la opinión de la dirección de la Amalgamated. En la página cuatro, dedicada a noticias de las logias, el corresponsal local de las fábricas Edgar Thomson en Braddock recordó a los lectores que las acerías habían reducido los salarios durante cinco años consecutivos y que continuarían haciéndolo hasta que todos los trabajadores calificados se unieran y apoyaran al sindicato.

Tras reducir los salarios en Edgar Thomson un promedio del 13%, Carnegie Brothers decidió reducirlos en su nueva planta de Homestead un 17%. Una vez más, el National Labor Tribune se negó a criticar a la empresa. «Se celebraron varias reuniones y el asunto finalmente se resolvió mediante un acuerdo. Nos alegra que este problema se haya resuelto por un año más. Es lo mejor que se podía hacer en las circunstancias actuales», publicó el editorial del periódico el 19 de enero de 1884.

Una semana después, el 26 de enero, la NLT publicó otro artículo positivo sobre Carnegie, al que seguía considerando un amigo de los trabajadores. “En la sala de lectura de las plantas de Union Iron… se puede encontrar un volumen muy interesante del socio principal, el Sr. Andrew Carnegie, titulado American Four-in-Hand. Está dedicado a los empleados con el siguiente texto del autor: ‘Ningún ejemplar de mi libro ha salido de mí con tan sinceros y cordiales buenos deseos como este que envío a la sala de lectura de nuestros propios empleados de las plantas de Union Iron. Celebro este movimiento de nuestros hombres como el amanecer de un día mejor, cuando el trabajo participará directamente de las ganancias del capital’. El Sr. Carnegie —concluía el artículo— siempre ha tenido un lugar especial en el corazón de sus empleados; y sentimientos como los mencionados contribuirán a cimentar aún más la armonía que existe entre ese caballero y su trabajador”.

En lugar de criticar duramente a Carnegie por reducir los salarios, los editores del National Labor Tribune aplaudieron su estilo de gestión abierto, en gran parte quizás porque contrastaba marcadamente con la postura casi monárquica de otros fabricantes de Pittsburgh. En lugar de emitir decretos, Carnegie explicó la lógica de sus acciones. Afirmó estar en la misma situación que sus empleados, una criatura dependiente de las fuerzas del mercado, incapaz de resistir la inexorable caída de precios y costos.

Carnegie no adoptó esta postura porque le permitiera evadir la responsabilidad de sus actos, lo cual hizo, ni porque fuera una táctica de negociación práctica, lo cual era, sino porque concordaba con los principios de la evolución spenceriana, de la que se había convertido en un firme creyente. Creía que su éxito como empresario dependía de su adhesión a las leyes del mercado, las cuales, al estar insertas en un esquema evolutivo más amplio, eran tan morales como inexorables. El camino del progreso evolutivo que seguía estaría plagado de dificultades y sacrificios; pero estos eran inevitables a corto plazo si la humanidad quería beneficiarse a largo plazo. Era lamentable que los trabajadores siderúrgicos estadounidenses tuvieran que trabajar por salarios cada vez más bajos; era lamentable, también, que no existiera una red de seguridad para los desempleados, los mutilados y los inempleables. Pero hubiera sido una completa locura interferir con el funcionamiento de lo que Spencer había llamado “necesidad benéfica” violando las leyes del mercado y pagando a los trabajadores más (en salarios o beneficios) de lo que correspondía.

“Parece duro que una inhabilidad que no puede superar con todos sus esfuerzos le provoque hambre al artesano”, escribió Herbert Spencer, casi como si aconsejara a Carnegie no ceder ante las exigencias de los empleados. “Parece duro que un trabajador, incapacitado por la enfermedad para competir con compañeros más fuertes, tenga que soportar las privaciones resultantes. Parece duro que viudas y huérfanos tengan que luchar por la vida o la muerte. Sin embargo, cuando se consideran no por separado, sino en relación con los intereses de la humanidad universal, estas duras fatalidades se consideran llenas de la mayor beneficencia”.6

Carnegie y sus trabajadores se encontraban atrapados en lo que Spencer llamó un “desdichado… estado de transición” hacia una nueva era de industrialización. Su responsabilidad moral no era huir ni quejarse, sino comprender y adaptarse. “El proceso debe ser superado, y los sufrimientos deben ser soportados. Ningún poder en la tierra, ninguna ley astutamente concebida, ningún plan humanitario para rectificar el mundo, ninguna panacea comunista, ninguna reforma que los hombres hayan abordado o abordarán jamás, puede disminuirlos en lo más mínimo… Todo intento de mitigarlos… termina por exacerbarlos”.7

Es muy posible que Carnegie hubiera reducido los salarios de sus empleados si nunca hubiera conocido a Spencer ni leído Estática Social. No necesitó que Spencer le enseñara a ser capitalista. Le había ido bastante bien antes de leerlo. Donde Spencer fue indispensable fue al proporcionar a Carnegie un imperativo moral para sus acciones.

El éxito de Carnegie como empresario, escritor y orador se debió en gran medida a su capacidad para vincular sus propios intereses con los de sus empleados y el público en general. Su lectura de Spencer reforzó su creciente convicción de que él y sus colegas industriales eran agentes del progreso. Esta creencia en la rectitud de sus objetivos alimentó su indignación contra quienes se interponían en su camino, que era el camino del progreso y la prosperidad.

Desde mediados de la década de 1880, el principal villano era su antiguo empleador, el Ferrocarril de Pensilvania, que controlaba gran parte del tráfico de mercancías que entraba y salía de Pittsburgh. Cuando, a principios de 1884, el Ferrocarril de Pensilvania aumentó las tarifas para el envío de coque a la fábrica de Edgar Thomson, Carnegie estalló de indignación. Aceptaría el aumento de tarifas, escribió a Frank Thomson, vicepresidente del ferrocarril, en una “carta personal y confidencial”, pero solo si el mismo aumento se aplicaba al tráfico de coque de todos los demás fabricantes de acero. Esto no iba a suceder, y él lo sabía. El Ferrocarril de Pensilvania le cobraba precios más altos por enviar su coque a Pittsburgh porque no había carga para transportar en la dirección opuesta. Para cubrir los costos de transportar vagones vacíos de regreso a Connellsville, había aumentado las tarifas de flete a Pittsburgh. Con un control absoluto sobre tres cuartas partes del tráfico de coque a Pittsburgh y sin competencia real, el Ferrocarril de Pensilvania podía cobrar lo que quisiera.

Aunque Carnegie comprendía plenamente la lógica empresarial tras las prácticas “discriminatorias” de Pensilvania, protestó y amenazó con causar estragos si el ferrocarril no actuaba correctamente con su empresa y otras de Pittsburgh. “No consentimos que se nos señale ni discrimine”, escribió a Thomson. “Todos los fabricantes de Pittsburgh y del Oeste se indignarán. Es infame y les advierto que no pueden imponernos”. Aunque añadió que no pretendía “que esto fuera una amenaza”, era evidente que lo era. Carnegie advirtió que su siguiente apelación sería “al Sr. Roberts [presidente del ferrocarril]; de no ser así, apelamos a los directores; de no ser así, enviamos una circular a todos los accionistas; y de no ser así, hacemos un llamamiento al gran público, cuya opinión ninguna corporación hoy en día puede resistirse con éxito”.8

Al hacerse evidente que sus amenazas caían en saco roto, Carnegie amplió el círculo de sus representantes para incluir a los “cientos de pobres” que trabajaban en las minas de carbón y hornos de coque del oeste de Pensilvania y que, según él, esperaban la decisión del ferrocarril sobre la reducción de tarifas, “pues de eso depende si serán desplazados permanentemente o no”. Cuando el funcionario de Pensilvania encargado de fijar las tarifas solicitó una reunión personal, Carnegie la rechazó. “No me corresponde reunirme con usted ni con los demás caballeros que usted nombre. Queremos que decida… ahora… Es una barbaridad que deje a esta pobre gente de brazos cruzados en la incertidumbre”.9

Fue en vano. Los ejecutivos de Pensilvania sabían que Carnegie no tenía otra opción que transportar coque por sus vías y que pagaría lo que fuera necesario por el privilegio. No había una ruta alternativa hacia y desde el sur de Pensilvania. Pero eso estaba a punto de cambiar. William Henry Vanderbilt, vecino de Carnegie en la ciudad de Nueva York y principal accionista de New York Central, había decidido invertir 5 millones de dólares en la construcción de un ferrocarril competidor, el South Pennsylvania, de Filadelfia a Pittsburgh, a través de las regiones coqueñas del sur, en represalia por lo que él creía que era la intención de Pennsylvania de construir una carretera competidora, la West Shore, entre la ciudad de Nueva York y Buffalo.10

En febrero de 1894, Carnegie escribió a Hamilton Twombly, suegro de Vanderbilt, y le prometió recaudar $2 millones tan pronto como Vanderbilt aportara sus $5 millones. Como en los viejos tiempos, cuando había duplicado y triplicado sus intereses al asumir múltiples roles en nuevas compañías, Carnegie exigió, como condición para su inversión, que sus compañías siderúrgicas tuvieran preferencia en la licitación de los contratos de rieles de acero y puentes de hierro. También solicitó que se le diera la comisión para vender los bonos de la nueva compañía en Europa. “Creo que puedo vender la totalidad de la emisión de estos bonos en Europa y, si me consigue el derecho a vender los bonos del sindicato… iré a Londres, a mi propio costo, y me encargaré de la venta de los $20 millones en bonos”.11

A medida que los gigantes ferroviarios avanzaban con sus planes de invadir los territorios de sus rivales, los inversores, temerosos de las inevitables guerras de tarifas que resultarían de la competencia en dos de las rutas más rentables del país, hicieron caer el precio de las acciones y bonos ferroviarios. Pierpont Morgan, ante la constante caída del valor de sus considerables participaciones en acciones de New York Central, junto con las de su padre, Junius, decidió intervenir.

En julio de 1885, Morgan abordó su yate, el Corsair, en el puerto de Nueva York, acompañado por Chauncey Depew, presidente de la New York Central. Cruzó el Hudson hacia Jersey City para recoger a George Roberts, presidente del Ferrocarril de Pensilvania, y a Frank Thomson, su vicepresidente. Durante una travesía de nueve horas hacia el norte, desde Jersey City hasta Garrison, hacia el sur hasta Sandy Hook, y luego hacia el norte y el sur de nuevo, llegaron a un acuerdo. Los intereses de Morgan comprarían el Ferrocarril de la Costa Oeste a la Pennsylvania y una participación mayoritaria en el Ferrocarril del Sur de Pensilvania a Vanderbilt. Posteriormente, arrendarían el Ferrocarril de la Costa Oeste a la New York Central y venderían el Ferrocarril del Sur de Pensilvania a la Pennsylvania, consolidando así el monopolio de cada ferrocarril en su estado de origen.12

El pacto Corsair tuvo un impacto inmediato en el precio de los valores ferroviarios y en la reputación de Morgan como banquero y agente influyente. Los principales perjudicados fueron los fabricantes de Pittsburgh que habían invertido en el Ferrocarril del Sur de Pensilvania, el cual, aunque completado en casi un 60 %, sería transferido a Pensilvania y, sin duda, hundido.

Carnegie se encontraba en Europa en ese momento y no participaba en las negociaciones. Nadie sabía con certeza cuál sería su postura ni qué haría a su regreso. Vanderbilt había prometido vender sus acciones en el sur de Pensilvania. ¿Seguiría Carnegie su ejemplo? ¿O se uniría a quienes intentaban mantener el sur de Pensilvania como una alternativa viable a Pensilvania?

George Roberts envió un emisario a Tom Carnegie, quien estaba de vacaciones en Cresson, con la promesa de pagarles los gastos e intereses si entregaban todas sus acciones en el sur de Pensilvania. Tom contactó a Andrew, quien accedió a vender sus acciones, a sabiendas de que con su acción estaba dando el golpe de gracia al sur de Pensilvania. Al parecer, no se puso nada por escrito. A finales de agosto, al ser interrogado por un reportero del New York Times sobre sus intenciones, Carnegie, de forma inusual pero cortés, se negó a hacer comentarios.13

En septiembre, la legislatura de Pensilvania, bajo la creciente presión de los fabricantes de Pittsburgh, solicitó y obtuvo una orden judicial antimonopolio que impedía a Pensilvania comprar las acciones de su potencial rival. Mientras tanto, las obras en el sur de Pensilvania se habían paralizado mientras la orden judicial se tramitaba en los tribunales.

Carnegie no mencionó nada sobre su propio acuerdo con el Ferrocarril de Pensilvania. Habría sido imprudente, por decirlo suavemente, que hiciera pública su conclusión de que, al menos en este caso, tenía más sentido aliarse con el Ferrocarril de Pensilvania que luchar contra él. «Mis socios y yo no deseamos entrar en disputa con su Compañía», escribió al presidente Roberts. «Al contrario, todos nuestros intereses tienden a fortalecer el deseo que tenemos de cooperar armoniosamente con ella. Creo que nuestros intereses deberían ser mutuos; por lo tanto, prefiero basarme en el hecho de que su Compañía nos prometió costos e intereses por nuestra inversión si la utilizábamos para cederles el control del Ferrocarril de Pensilvania Sur. No hay ningún obstáculo legal que impida a la Compañía pagarnos lo acordado. Es simplemente una cuestión de dinero, y el Ferrocarril de Pensilvania está en plena capacidad, y debería estar dispuesto, a cumplir con sus honorables obligaciones para con nosotros».14