Conduciendo el carro, 1875-1878

GEORGE THURSTON, quien publicó una de las muchas historias centenarias de Pittsburgh publicadas en 1876, se mostró eufórico al describir la nueva acería Edgar Thomson en Braddock. «Estas obras, erigidas… en el mismo lugar donde se libró una famosa batalla fronteriza, son una ilustración impactante de las conquistas del comercio, el progreso de la civilización y, aún más, del progreso y el crecimiento de Pittsburgh. Ningún monumento más grandioso al crecimiento de la nación, al progreso de la ciudad o al triunfo de las manufacturas y la mecánica estadounidenses podría construirse que esta completa e integral acería».1

Todo en la fábrica estaba diseñado a la perfección. Los primeros fabricantes estadounidenses de acero tuvieron que apiñar a sus convertidores para que funcionaran como laminadores de hierro. A Alexander Holley se le asignó un terreno baldío de 106 acres, equivalente a cien campos de fútbol americano o sesenta y seis manzanas del tamaño de la ciudad de Nueva York. Primero diseñó las redes de transporte y luego colocó los cobertizos, las estructuras y los patios según correspondiera. Como explicó más tarde en Engineering, diseñó la acería Edgar Thomson “no con la intención de que los edificios fueran artísticamente paralelos a las carreteras existentes o entre sí, sino con el objetivo de establecer vías férreas convenientes con curvas suaves; los edificios se construyeron para adaptarse al transporte”. Las vías que conducían a los dos edificios donde se quemaba el carbón estaban elevadas para que este pudiera transportarse en vagones de ferrocarril directamente desde las minas y verterse, sin necesidad de trabajadores para descargarlo, “directamente sobre el suelo”.2

E.T. recibía arrabio por ferrocarril desde los hornos Lucy (se había construido un segundo horno en 1877) en Lawrenceville, a once millas de distancia. Al llegar a la acería, el arrabio, ya solidificado, se volvía a fundir en un cubilote de 32 por 13 metros. El hierro fundido se vertía entonces con dos cucharas basculantes de 12 toneladas en recipientes de conversión ovalados de 6 toneladas, calentados con coque y montados sobre ejes. Se inyectaban ráfagas de aire a alta presión en los recipientes y a través del hierro. El aire avivaba el fuego y quemaba el carbono y otras impurezas, que salían por la parte superior del recipiente en una avalancha de llamas blancas y chispas. A esta señal, se añadía a la mezcla una pequeña cantidad de Spiegel, un compuesto de hierro con un alto porcentaje de manganeso y carbono, para carburar el hierro purificado y convertirlo en acero. Luego se inclinó el recipiente hacia un lado y se vertió acero líquido al rojo vivo en una cuchara de colada que lo transportó a los moldes.

La explosión de llamas y chispas desde la parte superior del convertidor, seguida casi inmediatamente por el flujo de acero fundido, fue a la vez emocionante e intimidante para quienes la presenciaron. En La Jungla, el personaje ficticio de Upton Sinclair, Jurgis Rudkus, tras solicitar empleo en una acería de Chicago, es llevado a un recorrido por el “edificio con forma de cúpula, del tamaño de un gran teatro”, que albergaba el convertidor Bessemer. Allí, ante él, estaban

Tres calderos gigantes, lo suficientemente grandes como para que todos los demonios del infierno prepararan su caldo, llenos de algo blanco y cegador, burbujeando y salpicando, rugiendo como si volcanes soplaran a través de él; uno tenía que gritar para ser escuchado en el lugar. Fuego líquido saltaría de estos calderos y se dispersaría como bombas abajo, y los hombres estaban trabajando allí, aparentemente descuidados, por lo que Jurgis contuvo la respiración del miedo… Y de repente, sin previo aviso, una de las ollas gigantes comenzó a inclinarse y caer, arrojando un chorro de llamas silbantes y rugientes. Jurgis retrocedió horrorizado, porque pensó que era un accidente; cayó una columna de llamas blancas, deslumbrantes como el sol, silbando como un enorme árbol cayendo en el bosque. Un torrente de chispas barrió todo el edificio, abrumando todo, ocultándolo de la vista; Y entonces Jurgis miró a través de los dedos de sus manos y vio brotar del caldero una cascada de fuego vivo y vibrante, blanco con una blancura que no era terrenal, abrasando los ojos. Arcoíris incandescentes brillaban sobre él; luces azules, rojas y doradas jugaban a su alrededor; pero el arroyo mismo era blanco, inefable. De regiones maravillosas fluía, el mismísimo río de la vida; y el alma saltaba al verlo, regresaba en él, veloz e irresistible, a tierras lejanas, donde moran la belleza y el terror.3

El acero que salía del horno se endurecía en moldes o se moldeaba en lingotes de varias toneladas. Posteriormente, se cargaba en vagones de ferrocarril y se transportaba por vías internas de vía estrecha hasta el tren de laminación de 115 metros de largo, la estructura más grande y quizás la más imponente del lote. Allí, los lingotes se laminaban sucesivamente en formas cada vez más pequeñas, hasta que salían del extremo final del tren de laminación como rieles. Finalmente, se cargaban en sus propios contenedores y se transportaban en otro ferrocarril interno de vía ancha de bajo nivel hasta las vías del B&O y del Ferrocarril de Pensilvania para su envío a sus destinos.

“Nuestros competidores en el sector del acero”, señaló Carnegie en su Autobiografía, “al principio se inclinaron a ignorarnos. Conociendo las dificultades que tenían para iniciar sus propias acerías, no podían creer que estuviéramos listos para entregar rieles hasta dentro de un año y se negaron a reconocernos como competidores… Enviamos a nuestro agente por todo el país con instrucciones de aceptar pedidos al mejor precio posible; y antes de que nuestros competidores se dieran cuenta, habíamos conseguido una gran cantidad, suficiente para justificar nuestro inicio”.4

En su relato, Carnegie presenta la acería Edgar Thomson como la menos favorecida, la nueva en el sector que debe demostrar su valía. Describe los desafíos que él y sus socios enfrentaron durante el Pánico de 1873 y nos ofrece breves descripciones de socios clave. También rinde un homenaje especial al Capitán Jones y, casi a modo de posdata, concluye que el éxito era inevitable. «Tan perfecta era la maquinaria, tan admirables los planes, tan hábiles los hombres seleccionados por el Capitán Jones, y tan excelente gerente fue él mismo, que nuestro éxito fue fenomenal».5

Lo que no hace, ni en su Autobiografía ni en ninguno de sus otros escritos, es atribuirse el triunfo en Braddock. No afirmó que él, como individuo, hubiera sido responsable del éxito de la empresa. Ni, de hecho, creía que ninguno de sus compañeros millonarios hubiera acumulado su fortuna gracias a sus virtudes o talentos particulares. Al contrario, como explicó en un artículo publicado en 1906 en la North American Review, en “la era comercial e industrial en la que vivimos… la riqueza se ha producido como por arte de magia, y ha recaído en gran medida en los capitanes de la industria, para su propia sorpresa”. Al intentar adivinar la causa raíz de la “diferencia en la riqueza” que marcó esta época, Carnegie no la encontró en “el trabajo, ni en la habilidad. No, ni en una capacidad superior, sagacidad, ni iniciativa, ni en un mayor servicio público. La comunidad creó la riqueza del millonario. Mientras dormía, crecía tan rápido como cuando estaba despierto”.6

Para ilustrar su punto, Carnegie ofreció a sus lectores la historia de un millonario que había amasado su fortuna en Pittsburgh. Aunque no se identificó explícitamente como ese millonario, el carácter autobiográfico de la narración era innegable. El primer y más significativo paso en el ascenso al éxito del futuro fabricante de acero fue un accidente fortuito. Sin ninguna previsión por su parte, tuvo la suerte de establecerse en Pittsburgh cuando se descubrió que algunas de las minas de carbón, de las cuales es el centro, producían un carbón de coque admirablemente adecuado para la fundición de mineral de hierro… Todo indicaba que allí se encontraba la futura ciudad del hierro, donde el acero podría producirse a un precio más bajo que en cualquier otro lugar del mundo. Naturalmente, su atención se dirigió hacia allí. Sedujo al genio del lugar. No se trataba de nada extraordinariamente ingenioso. Estaba en el aire. Tiene mérito por tener una fe inquebrantable en el futuro de su país y del acero, y por arriesgar con sus jóvenes compañeros no solo todo lo que tenía, que era poco o nada, sino todo lo que podían inducir a los tímidos banqueros a prestar de vez en cuando. La clave de su éxito fue el rápido crecimiento de la población local que demandaba sus productos. Sin nuevas comunidades populosas, lejos y cerca, no les era posible el millonario. El aumento de la población siempre fue el factor clave de su éxito.7

Lo que Carnegie intentaba decir era que su éxito se debía, en gran parte, a la suerte de estar en el lugar adecuado, Pittsburgh, en el momento oportuno, durante las últimas décadas del siglo XIX, cuando el país y sus redes ferroviarias se expandían hacia el oeste. La mayoría de sus biógrafos han asumido que Carnegie triunfó como fabricante de acero principalmente porque vendió a precios más bajos que la competencia, les robó los pedidos, los obligó a cerrar y estableció un monopolio. Esta explicación presupone que los fabricantes de acero competían entre sí por precio, lo que rara vez ocurría. Por el contrario, se repartían cuotas de mercado en función de su capacidad productiva. Dado que Carnegie siempre estuvo entre los mayores productores, obtuvo la mayor cuota de mercado. La clave de su éxito residió en la escala de sus operaciones y en su insistencia en producir más cada año que el anterior.

Los ferrocarriles, sus principales clientes, no fomentaron la competencia de precios entre las siderúrgicas, sino que hicieron todo lo posible para asegurar el éxito de cada una. «Los ferrocarriles y las acerías no eran», como argumentó Thomas J. Misa en A Nation of Steel, «actores atomizados que se encontraban en un mercado libre clásico». Con un capital considerable invertido en las compañías siderúrgicas, los ferrocarriles tenían un incentivo para asegurarse de que las acerías obtuvieran una ganancia decente con la venta de sus rieles. Cualquier reducción en las ganancias de las compañías siderúrgicas disminuiría el valor de sus inversiones. Había otra razón por la que los ferrocarriles se comprometían a asegurar la salud financiera de las compañías siderúrgicas: los productores de acero estaban en camino de convertirse en los principales clientes de carga de los ferrocarriles. Cuanto mayores fueran sus ganancias, más acero producirían; cuanto más acero produjeran, mayores serían los costos de envío que pagarían a los ferrocarriles para transportar rieles terminados, carbón, coque, mineral de hierro y piedra caliza.8

Los precios de los ferrocarriles no solían determinarse mediante la libre competencia del mercado, sino mediante negociaciones caballerosas entre las compañías siderúrgicas y entre estas y los ferrocarriles. Los diez fabricantes de acero del país formaban un grupo pequeño y acogedor. Con pocas excepciones, sus plantas eran diseñadas y construidas por Alexander Holley, con quien aún mantenían consultas. Compartían las mismas patentes básicas y se habían organizado como la Asociación Bessemer, que dividía las regalías sobre dichas patentes y otorgaba licencias (o, con mayor frecuencia, se negaba a otorgarlas) a nuevas plantas para usarlas. Como titular de las patentes cruciales para producir acero Bessemer, la asociación pudo bloquear la construcción de nuevas acerías, garantizando así a sus miembros unas ganancias considerables.9

El 1 de junio de 1875, tres semanas antes de la fecha prevista para la puesta en marcha de la planta, Carnegie le pidió a Shinn que se pusiera en contacto con Tom Scott y solicitara permiso para licitar en el pedido del Ferrocarril de Pensilvania del año siguiente. «A menos que el Sr. Scott pueda ayudarnos, me temo que antes de que tengamos la oportunidad, Pennsylvania Steel y Cambria llegarán a un acuerdo discreto para obtener las 500 toneladas de acero necesarias. Creo que debería enviar una comunicación solicitando permiso para licitar por ellas y el Sr. Scott debería encargarse de ello… [P. D.] Cuanto más luchemos por esto, antes nuestros amigos aceptarán compartir las ofertas, especialmente si el Sr. Scott va a ofrecer la solución propuesta».10

El tono tranquilo y seguro de la carta indica la confianza de Carnegie en que, con el apoyo de Tom Scott, sus competidores no tendrían más remedio que cooperar con él. Nadie quería una guerra de ofertas. Carnegie era un personaje conocido en Pittsburgh y un conocido de los presidentes Daniel Morrell de Cambria (a quien había intentado contratar en E.T.) y Samuel Felton, el expresidente de ferrocarriles que ahora dirigía Pennsylvania Steel. Cambria y Pennsylvania Steel, miembros fundadores de la Asociación Bessemer, eran propiedad en parte del Ferrocarril de Pensilvania, le suministraban la mayoría de sus rieles y cooperaban entre sí —y con el ferrocarril— en las cuotas de producción y los precios. El 10 de junio de 1875, Daniel Morrell invitó a William Shinn a la reunión en Filadelfia en la que las empresas se repartieron el mercado. Era perfectamente lógico que Cambria Iron y Pennsylvania Steel incluyeran las obras de Edgar Thomson en su cártel informal, ya que no podían, por sí solas, satisfacer la demanda del Ferrocarril de Pensilvania de nuevos rieles de acero. Al final, E.T. terminó con una parte del pedido ferroviario igual a la de las otras acerías de Pensilvania.11

Con este pedido garantizado, E.T. no tuvo problemas para obtener ganancias desde el primer día. Tras ocho meses de producción, Carnegie, en una carta a Shinn, ya elogiaba la rentabilidad del nuevo molino: «Es una gran empresa, y seguro que nos hará a todos ricos. Con usted al mando y yo al mando, estamos destinados a ponerla a la cabeza de la industria ferroviaria… ¿Dónde se puede encontrar un negocio así?». Carnegie estimó ganancias de, en promedio, 40.000 $ por cada 100.000 $ en existencias, o un 40 % de retorno de la inversión. «Algunos años nos irá mucho mejor, pero como promedio, no es muy optimista».12

Carnegie se propuso entonces establecer una relación de trabajo con su principal rival, Baltimore & Ohio. John Garrett, presidente de B&O, había postergado la transición al acero porque, dado que sus ferrocarriles habían sufrido graves interrupciones del servicio y reveses financieros durante e inmediatamente después de la Guerra Civil, no podía costearlos.13

Carnegie, consciente de que el arancel había elevado el precio de las importaciones de acero de forma tan drástica que Garrett tendría que optar por acero de producción nacional, había ubicado astutamente su nueva planta en las vías de la B&O. En noviembre de 1875, visitó personalmente al Sr. Garrett un sábado por la mañana para hablar sobre la posibilidad de vender rieles de acero a la B&O. Posteriormente, envió una nota a William Keyser, el segundo vicepresidente de la B&O a cargo de compras. La B&O, según sus cálculos, necesitaría hasta 7000 toneladas de rieles de acero nuevos durante el año siguiente. Carnegie solicitó «un pequeño pedido ahora para evitar la interrupción de nuestras obras durante los meses de invierno». Argumentó que al ferrocarril le convenía mantener la E.T. abierta y próspera, ya que la siderúrgica enviaba su coque y otras materias primas a Pittsburgh en trenes de la B&O. Si la E.T. se veía obligada a detener la producción por falta de pedidos, la B&O perdería importantes gastos de transporte que de otro modo podría cobrar.14

Sabiendo que B&O andaba corto de efectivo, Carnegie ofreció aceptar “ruedas de coche y ejes viejos” (que luego fundiría y reutilizaría en otro lugar) a cambio de rieles de acero. Si B&O prefería pagar en efectivo, vendería los rieles directamente a 66 dólares la tonelada. Garrett no eligió ninguna de las dos opciones, sino que declaró que iba a convertir el tren de rieles que había construido en Cumberland, Maryland, de hierro a acero y producir sus propios rieles. Carnegie se ofreció a darle un estimado del costo de la conversión. Sus cifras debieron ser convincentes, ya que Garrett descartó la idea y, tras no lograr una puja entre Pennsylvania Steel y E.T., dividió su pedido entre ellas.15

“SHINN ERA EL DIRECTOR del espectáculo; McCandless le daba dignidad y prestigio; Phipps cobraba los centavos en taquilla y controlaba los salarios; Tom Carnegie mantenía a todos de buen humor… ¡Andy se encargaba de la publicidad y dirigía la campaña!”. Así le contó un informante de Edgar Thomson a James Bridge, exsecretario de Carnegie, quien, tras una pelea, escribió una Historia interna de la Carnegie Steel Company bastante poco halagadora, pero no del todo inexacta.16

Carnegie se autoproclamó jefe de ventas de Edgar Thomson. A mediados de diciembre de 1874, meses antes de que la fábrica entrara en funcionamiento, le escribió a Shinn para comunicarle que había estado pensando que esta oficina [en Broadway 57] podría intentar representar a la empresa y hacer todo lo posible por conseguir pedidos. No se recibió ninguna comisión. La Compañía podría cubrir parte de los costos, el alquiler, la papelería, los empleados, etc. Necesitaríamos más espacio del que tenemos ahora, pero tendremos tiempo de sobra para hablar de esto. Mientras tanto, no perderíamos ni un día en informar a los ferrocarriles [que E.T. estaba dispuesto a aceptar pedidos]».17

Era un experto promotor y vendedor de rieles de acero, como antes lo había sido de puentes de hierro. Incluso James Bridge, su crítico más severo, quedó maravillado por su habilidad. «El papel que Andrew Carnegie seleccionó inicialmente para sí mismo fue el desarrollo del comercio exterior y la obtención de pedidos. Aquí demostró una originalidad tan marcada que rozaba la genialidad. Dotado de un ingenio ágil, una excelente memoria para las historias y un don natural para recitarlas, se convirtió en un favorito social en Nueva York y Washington, y nunca perdía la oportunidad de hacer una buena amistad. Su agudeza mental, su facilidad de palabra y su temperamento entusiasta lo convertían en una adición encantadora a cualquier cena; y más de una anfitriona inconsciente, al abrirle la puerta al pequeño escocés de Pittsburgh, también ha allanado el camino para la venta de material ferroviario».18

Era difícil no sentir simpatía por aquel hombrecillo de complexión robusta, con hombros anchos y crin blanca. «La personalidad radiante de Carnegie irradiaba calidez y luz», recordó Bridge. «Le encantaba ver reflejada su alegría de vivir en quienes lo rodeaban. Era el hombre más feliz que he conocido».19

El encanto de Carnegie no era un señuelo ni una actuación para conseguir contactos comerciales. Para él, una buena conversación no era un medio para un fin, sino un fin en sí mismo. Estaba tan orgulloso de su don de palabra como de su perspicacia para los negocios. Con una sonrisa fácil y franca, era fácil entablar amistad con él. Si alguno de sus amigos pudiera ser útil más adelante en su negocio, habría sido un ingenuo no haberlo hecho. Andrew Carnegie y su empresa siderúrgica eran una sola entidad. Era lógico que los amigos personales se convirtieran en amigos de la empresa, y viceversa.

Se acercó a sus colegas de la industria ferroviaria, como Sidney Dillon de Union Pacific y Collis Huntington de Central Pacific, “como hermanos capitalistas”. Sin preámbulos ni excusas, les pidió que “me dieran preferencia” si buscaban acero. A quienes había ayudado años atrás les recordó que les había hecho un favor y les pidió un favor a cambio. “Fue”, añadió, “un buen negocio para ellos”, ya que su acero era el mejor producto —y el más barato— del mercado.20

Años después, al testificar ante un comité investigador de la Cámara de Representantes, Carnegie discrepó con quienes creían que las grandes corporaciones siempre superarían a las sociedades. Carnegie Steel, aunque constituida por el estado de Pensilvania, no se administraba como una corporación, sino como una sociedad tradicional, donde «los socios gestionaban su propio negocio». La empresa era una extensión de sus personas. Si fracasaba, fracasaban ellos. Si triunfaba, triunfaban ellos. Los socios estaban ahí hasta el final y se podía confiar en que cumplirían sus promesas. Los presidentes de ferrocarriles con los que trataba sabían que él respaldaba sus productos y, confiando en él, confiaban en su acero.21

A mediados de la década de 1870 no fue un momento propicio para lanzar más rieles de acero al mercado nacional. Para el otoño de 1875, cuando se fabricaron los primeros rieles en Edgar Thomson, la depresión posterior al pánico estaba en su apogeo, y el sector siderúrgico en su punto más bajo. Los ferrocarriles prácticamente habían dejado de comprar rieles nuevos; quienes los necesitaban con urgencia no tenían efectivo, sino que ofrecían valores y/o pagarés. Carnegie, previendo que podría tener que aceptar valores ferroviarios en lugar de efectivo por sus rieles, escribió a Junius Morgan en agosto de 1875, la semana anterior a la inauguración de la fábrica: «Nuestra acería ET comienza esta semana; fabricará 40.000 toneladas de rieles de acero al año». Preguntó si Morgan compraría el «buen papel ferroviario» que esperaba adquirir como pago por sus rieles.22

Tras conseguir sus primeros pedidos del Ferrocarril de Pensilvania, Carnegie utilizó esa información para conseguir contratos con sus filiales. En la Nochebuena de 1875, le escribió a Franklin B. Gowen, presidente de la empresa Philadelphia & Reading, para recordarle su anterior promesa de «probar muchos de nuestros rieles de acero… Acabamos de recibir 5000 toneladas del Ferrocarril de Pensilvania; nos encantaría que probara nuestros rieles comparándolos con otros de su línea. Precios siempre iguales a los más favorables». Se enviaron cartas similares a docenas de otros presidentes de ferrocarriles. Como Carnegie solo pidió una prueba para sus nuevos rieles —y prometió venderlos a precios más bajos que sus competidores—, fue difícil rechazarlo. Pocos lo hicieron.23

CARNEGIE se catapultó rápidamente a la posición de liderazgo entre los socios de Edgar Thomson. Sus críticos, entre ellos James Bridge, lo acusaron de haber obtenido el control mayoritario de la compañía al desbancar despiadadamente a sus socios y extorsionarles sus acciones. No fue así. Cada socio se había comprometido a pagar su participación en la compañía a plazos. Cuando, tras el Pánico de 1873, tuvieron dificultades para hacerlo, Carnegie les compró su parte. «Eso es lo que me dio mi participación principal en este negocio del acero… Tuve que comprar a tantos de ellos durante el pánico que me convertí en el socio controlador».24

Entre los socios que vendieron sus acciones a Carnegie se encontraba William Coleman, quien había sido el principal impulsor de la fundación de la empresa. Coleman le había solicitado un préstamo a Carnegie para conservar sus acciones de E.T., pero Carnegie, falto de efectivo, le ofreció comprar las diez acciones de Coleman en la siderúrgica, pagarle un 6% de interés anual sobre su inversión de $100,000 durante los próximos cinco años y devolver el capital en los años seis, siete y ocho. Coleman intentó conseguir un mejor trato, pero tras seis meses de negociaciones y consultas con Tom Carnegie, aceptó las condiciones de Carnegie.25

En 1879, Carnegie, de viaje por Shanghái, recibió la noticia del fallecimiento de William Coleman. En un extenso párrafo, uno de los pocos que se eliminaron de su diario de viaje cuando fue publicado por Scribner’s cuatro años después, Carnegie convirtió la muerte de Coleman en una tragedia personal: para él. «Por un tiempo, no me di cuenta de que, a mi regreso, extrañaría a uno de mis amigos más antiguos, mejores y queridos; alguien que había sido mi amigo en la infancia, cuando la ayuda de un hombre así era tan importante. ¿Por qué no lo aprecié lo suficiente mientras vivió? Pero nunca lo hacemos. Las mejores cualidades de nuestros amigos solo parecen brillar con su máximo esplendor cuando se nos niega su presencia en la tierra».26

THOUGH EDGAR THOMSON had gone on line in a depressed business climate, Carnegie did not let this slow him down. On the contrary, he appeared almost to glory in the adverse conditions. Other entrepreneurs might have reduced output until the market was stronger, but Carnegie pushed Shinn to keep the new plant operating seven days a week, twenty-four hours a day.

Steel rail prices fluctuated wildly through the 1870s and early 1880s. In 1873, the railroads could afford and were paying up to $120 a ton. By the fall of 1875, when E.T. rolled its first rails, the price at which the railroads were willing to buy them had fallen to $66. By December 1876, it was down to $52; a year later, to $42.27

Where his competitors, in bad times, reduced production, cut shifts, and laid off workers rather than accept orders at low prices, Carnegie insisted that E.T. take whatever orders it could get, no matter what the price, in order to keep the plant running and the workforce intact. The key to success was pumping up volume and not worrying about the profit margin per unit. “You know my views,” he wrote Shinn that December, only months after the first rails had been rolled, “fill the works at a small margin of profit—get our rails upon the leading lines next year. The year after, take my word for it, you will make profit enough.” “Don’t be greedy,” he warned Shinn the following month, “‘small profits & large sales’ in golden letters above your desk is respectfully recommended.”28

Carnegie’s tactics made little sense to his competitors and several of his partners. “The Cambria people,” Shinn wrote back in December 1875, “are becoming very bitter against us for making, as they claim, unnecessary concessions in prices, so early in the season, each reduction fixing the market at a price which will be still further reduced at the next sale. Our Board are very apprehensive of bad effects from this policy, and while I know your view of our policy is, to fill up at any price not involving loss, I feel it my duty to advise you that the managers are of the opinion that it would be better to make less tonnage at a fair profit.”29

Carnegie’s response was that he was willing to cooperate with his competitors, but not if it meant restricting production in his mills. If Cambria and Pennsylvania Steel agreed to fix prices for rails in the West, as they were already doing in the East, Carnegie would be prepared to enter into an agreement with them. But until that happened, it was every company for itself.30

By early 1877, Carnegie had gotten his way. Daniel Morrell at Cambria recognized the folly of trying to compete with the Carnegie juggernaut and agreed to enter into a variety of pooling and price agreements with his new rival. The two companies divided orders, purchased and transported iron ores from the Great Lakes together, and in May agreed to “appoint joint Agents” to solicit new orders for rails in the West.31

THOUGH HE HAD inserted himself into most major areas of decision making, Carnegie rarely visited Pittsburgh. He seldom attended board or executive committee meetings and took no administrative title or position in his new steel company. He and his partners knew from the very beginning that there would be limited face-to-face communications between them. New York City was just too far away from Braddock.

It takes ninety minutes today to fly from New York to Pittsburgh and another thirty minutes to drive from the airport to Braddock. In the mid-1870s, the trip took fifteen hours. Travelers to Pittsburgh began their journey at the Cortlandt Street pier on the North River, as it was then known, where they boarded the ferry for Jersey City. The “Fast Line” train departed at 9:30 A.M. and arrived in Philadelphia at 12:20 P.M., where passengers boarded the express to Pittsburgh. The first stop after Philadelphia was Harrisburg, where the train stopped at about four for a quick dinner break. There was a second stop at Altoona around eight o’clock. If the weather was good, the track clear, and there were no delays, the train reached Pittsburgh sometime after midnight. The trip to Braddock took another half hour.32

Carnegie relied heavily on the telegraph to communicate with Pittsburgh. Telegrams offered instant communication, but they were unreliable for many business purposes. The cost was prohibitive, the telegrams were delivered in ungainly and almost unreadable formats, and there was no guarantee of privacy. To protect themselves from eavesdropping operators, businesses developed elaborate cipher books. Large corporations had their own printed and distributed to key personnel. Smaller ones bought blank cipher books and filled in the words and phrases they were most likely to use in their messages.

The black leatherbound book marked “1878” found in Carnegie’s papers at the Library of Congress is an example of the self-made code book. Each page has two columns: on the left, an alphabetized series of words, some real, some invented; on the right, the Edgar Thomson code. In coding or decoding telegrams, Carnegie, or more likely Gardie, scrolled down the left-hand column. “Abaft” meant “Have received letter of 1st”; “Avenge” was “We are awaiting reply to telegram of”; “Laugh”—“Delivered at Boston Massachusetts by rail”; “slow”—“Bank of Pittsburgh”; “spray”—“Cambria Iron Company.” By 1896, the company was publishing its own “Private Code for Use of the Carnegie Steel Company, Limited, and its Partners and Agents” with both columns preprinted. The 1896 cipher book was 192 pages long, with sixty to seventy entries on each page.33

The primary vehicles of communication between Carnegie and his partners and managers were the detailed cost sheets delivered monthly by U.S. mail to his office at 57 Broadway, then marked up and sent back to Pittsburgh, often with lengthy memos attached. Every month he was sent, on his request, a statement of the costs per ton for raw materials, labor, maintenance, repairs. A quick learner, with a head for figures and a prodigious memory, he kept track of everything: the price of limestone, the amount of coke used to smelt a ton of pig iron, the length of time a cast-iron mold should last before wearing out, the number of tons of steel ingots produced per heat in the furnaces. He was preoccupied with getting the lowest possible costs—on limestone, coal, coke, ores, freight rates, and labor. “Carnegie never wanted to know the profits,” Charles Schwab remarked much later to publisher Clarence Barron. “He always wanted to know the cost.”34

When Carnegie discovered an item that cost more than he thought it should have, he asked for an explanation. If the explanation were not forthcoming or insufficiently enlightening, he followed up with a rebuke and a warning to pay more attention in the future. One of the advantages of being at a distance from Pittsburgh and dealing with numbers on a cost sheet was that Carnegie was spared face-to-face confrontations with flesh-and-blood supervisors who might not be pulling their weight and laborers whose wage rates were going to be reduced. Since leaving the railroad, he had purposefully constructed a life that kept him away from men with shovels. He had no taste for the daily grind of superintending a workforce, no desire to run roughshod over people.

Surprisingly, given later developments, Carnegie paid little attention to his workers, their attempts at unionization, or their pay scales through most of the 1870s. He had, as far as we can tell, no input into his partners’ decision in late 1874 to join the other iron mill owners in locking out their puddlers. His letters to Pittsburgh were more likely to touch on the price of limestone, the quality of iron ore, the availability of coke, the costs of freight shipments. Labor was, for him, simply another item in his cost sheet, one that was being efficiently controlled by his on-site managers.

At E.T., he relied on Captain Jones to get the most out of his large and growing workforce. Both men supported the industry wide “sliding scales” that had determined wage rates in the metal trades since 1865. Skilled labor, Carnegie believed, was entitled to share capital’s prosperity in good times, but only if it agreed to share its sacrifices in slack times. Friction between capital and labor would be eliminated forever, he would later explain in a 1886 Forum article, if both sides could agree to “a plan by which the men will receive high wages when their employers are receiving high prices for the product, and hence are making large profits; and, per contra, when the employers are receiving low prices for product, and therefore small if any profits, the men will receive low wages.”35

In theory, the “sliding” wage scale appeared fair; in practice, it had worked rather well in the metal trades. But there was a fatal flaw in the scheme. While capital and labor could with comparative ease agree on how to share the wealth in good times, there was no consensus on how to share sacrifices in bad times. When markets soured, prices fell, and profit margins dipped, capitalists might rein in personal and corporate spending, but their sacrifices seldom endangered their own or their families’ well-being. Wage workers, on the contrary, no matter how skilled they might be, existed at the margins of prosperity. To ask them to accept cuts in wages that would reduce their take-home pay to less than they needed to feed, clothe, and keep their families warm in winter was far different from asking capitalists to accept smaller profit margins. The workers, of course, recognized this and built into the sliding scale a minimum wage rate.

Captain Jones expected Carnegie to pay the Edgar Thomson skilled steelworkers well so that he, Jones, could work them hard. Just as Carnegie did not stint on buying the highest-grade ore, so should he not hesitate to employ the highest-grade workforce. Years later, testifying before a congressional committee, Carnegie parroted almost verbatim Jones’s message to him: “You have got to pay men in this country the wages you can get the best men for. Labor is a commodity like anything else…. It pays to get the best men and pay the highest wages for labor…. Fewer men do your work, and you are getting honest, respectable, sober men.”36

Jones’s and Carnegie’s commitment to decent wages was commendable. Still, there is no gainsaying the inevitable callousness that resulted from their looking at labor in the abstract as just another commodity, one of many “inputs” in their production system. “Had an unfortunate accident this morning,” Jones informed Carnegie in March 1877. “Rope on cupola hoist broke and cage fell catching the Hoist Boy in the act of crossing under, crushing him to a jelly. It was caused by the boy’s carelessness, and disobedience of order and the poor fellow paid the penalty with his life. Delayed Works slightly. Damage slight.”37

Let it suffice that the “poor fellow” is not given a name and is held accountable for his own death. In the end, what appears to matter most for Jones and Carnegie is that the accident only “slightly” slowed down production and that the “damage” was minimal.

Even in extolling the work habits of their workers, the captain and Carnegie seldom referred to them as individuals. When, in March 1878, Carnegie pushed Jones to speed up production to meet new orders, the captain, demurring, reminded him of a recent horse race in Louisville: “You noted that they did not rush the horses on the first mile, but aimed at a gait that would give a good four mile average…now in conclusion you let me handle this nag in this race, I think I will keep her on the track, and may keep her nose in front. I think at the end of this year I will have her ahead, and when we stop to rub down, you will find her in excellent condition.”38

Though Carnegie would, in later years, profess himself a supporter of organized labor, neither he nor his unacknowledged mentor, Jones, believed in collective bargaining. They did not intend to give their steelworkers the same control over the pace and rhythm of work that the puddlers exercised in the iron mills. Nor did they believe they had to.

The technologies of iron-and steelmaking were radically different. Unlike steel, which was cooked in huge converters, iron had to be “puddled” manually by highly skilled artisans, who stirred the molten mass with an iron rod inserted through a hole in the furnace door. The puddlers worked in two-man teams, spelling one another just before exhaustion set in. They were their own supervisors. Only they knew how long each “heat” was going to take, when it was time to pour off the molten metal, and when it was time to take a break. By custom—codified by union rules—the puddlers ran five heats a day, which generally took about ten hours to complete. On Saturday, they devoted a half day to repairing equipment and cleaning out the furnaces; on Sunday, they rested.

As long as the puddlers remained at the center of the production process, there was no way to expand output other than by building more furnaces and hiring more puddlers. One of the great advantages of the Bessemer process—at least from the point of view of the employers—was that it eliminated the puddlers and their control over the workplace. In the Bessemer converters, the “stirring” of the molten metal was not done by puddlers wielding iron rods, but by air blasts, which could be regulated by “managers.” This meant that the pace of work could be sped up as fast as the technology would allow. While the puddlers managed only five heats a day or twenty-five a week, Carnegie’s Bessemer furnaces, operating twenty-four hours a day, seven days a week, could run more than one hundred heats.

Because they employed no puddlers and their mill was located in Braddock, just beyond the Pittsburgh city limits, Carnegie and his partners were able to detour around the Amalgamated Association of Iron and Steel Workers which represented the skilled metalworkers in Pittsburgh. Edgar Thomson rolled its first mills as a non-union shop. Its owners were determined that it remain as such. In November 1876, barely a year after the works had begun operations, Carnegie and Jones shut down operations for routine maintenance and repairs. There was nothing out of the ordinary in such a shutdown, especially of a steel plant which, unlike the iron mills, operated twenty-four hours a day, seven days a week. Workers were accustomed to being sent on hiatus—without pay—while machinery was overhauled. In December, five weeks after the shutdown, Captain Jones announced that the works were going to reopen, but only to those workers who agreed to sign an “ironclad” agreement to “join no Union and quit all you belong to,” modeled on the one Daniel Morrell had instituted at Cambria. Jones simultaneously announced that the Edgar Thomson mills would henceforth pay the same wage rate that the non-union workers at Cambria were receiving. When some of Carnegie’s men refused to sign the agreements, they were barred for life from returning to the site.39

HAVING EXPELLED the Amalgamated from the E.T. works, Carnegie and Jones were better prepared than most employers, certainly better prepared than the railroads, to weather the storms that swept through Pittsburgh—and the nation—in July 1877, when the trainmen went on strike. Like the iron industry, the railroads had been hit hard by the Panic of 1873 and had reacted by cutting wages. Three and a half years later, their profit rates still endangered, as much from financial malfeasance as the lingering effects of the panic, the railroads instituted a second round of wholesale wage reductions. On May 24, 1877, Tom Scott announced that all Pennsylvania Railroad employees who earned more than a dollar a day would be cut 10 percent on June 1.

As the engineers were the most highly paid, the least readily replaced, and the best organized of the trainmen, their actions were carefully monitored in the days that followed Scott’s announcement. If they went out on strike, the rest of the railroad’s employees would certainly follow.

Though Carnegie had not worked for the railroad for more than a decade, he felt obligated to intervene. A prolonged railroad strike would have a devastating effect on the local economy and on the companies, like his own, which relied on the railroad for orders. On May 29, the day before he was to sail for Liverpool for his summer vacation and two days before the Pennsylvania Railroad’s wage cut was to take effect, Carnegie wrote a personal letter to more than a dozen engineers, offering unsolicited advice: “I am not interested any more in the Pennsylvania Railroad, either pecuniarily or officially; but I do profess to have a lasting interest in its welfare and in the welfare of the men, like yourself, with whom I was associated for many of the best years of my life and I wish to express to you my opinion, as a friend, that, taking into consideration all the circumstances, the Engineers should acquiesce in the reduction as proposed. These are trying times and the country must now bear the penalty of past inflation, and no class can escape contributing its share.” The railroad, Carnegie insisted, had “dealt fairly with their employees” and had “not been unwilling to share their prosperity with them.” It was now the employees’ obligation to reciprocate and accept the wage cut. If they decided to “refuse to serve for reduced compensation,” Carnegie warned, they would not “carry public opinion” with them.40

While Carnegie was in the mid-Atlantic on his way to Liverpool, a grievance committee of engineers and firemen representing the local brotherhoods met with Tom Scott in Philadelphia to discuss the rate reduction. Following the meeting, the committee agreed to accept the cut. It appeared that the railroads would have their way.

Early in July, Captain Jones closed down the steelworks for repairs and to “put in some additional machinery.” The new machinery worked “admirably,” he wanted Carnegie to know, and “gives us complete control of rail from rolls to hot bed, and also allows us to dispense with services of two men and two boys, saving us at least $100 per month on wages, and as the machine did not cost of $100 you will see that it is a very good investment. We are running Works under tight rein.”41

Five days after Jones’s letter, less than 200 miles away in Martinsburg, West Virginia, firemen and brakemen working for the Baltimore & Ohio Railroad, upon being informed that their wages were being reduced by 10 percent, walked off their jobs. The West Virginia militia, deployed to keep rail traffic moving, joined the strikers instead. The strike quickly spread to other railroads and other cities, including Pittsburgh, where by July 20 it encompassed even the reluctant engineers who six weeks earlier had accepted the wage reduction.

When the Pittsburgh militia refused to disperse the strikers who had gathered at the railroad yards, six hundred militiamen from Philadelphia were dispatched to protect railroad property and end the strike. They arrived on Saturday, July 22, and that same day fired into a crowd of unarmed, unemployed, and angry trainmen and civilians at the Outer Depot on Twenty-eighth Street. The crowd, incensed and terrified by the gunfire—and the sight of twenty fallen comrades—surged forward to repulse the soldiers. They moved on to attack Pennsylvania Railroad property, destroying more than a hundred locomotives, two thousand railway cars, and almost every building in the yard.

And then there was quiet, an eerie silence suffused by the acrid smell of smoke. Having wreaked their vengeance on the Pennsylvania Railroad, the crowds retreated. There were reports that mill workers in the city and the adjoining suburbs were preparing to join the railroaders in what some hoped—and others feared—might be the beginning of a general strike. Many workers, including those from the tubeworks at McKeesport and Carnegie’s steel mill at Braddock, expressed their solidarity with the railroad men by leaving their jobs on July 24 and parading in their support. They did not, however, go out on strike.

The events of July 1877 pushed local labor leaders to step up their organizing at the workplace and to enter the political arena through the newly established Greenback Labor Party. But they did not appear to have any long-term effects at Edgar Thomson or the other Pittsburgh iron and steel mills. Though Carnegie and the manufacturers had been frightened by the specter of a general strike, they concluded, in the end, that the cause of the uprising had been the railroads’ intransigence and the local authorities’ incompetence. Carnegie and his partners would continue to work with the Amalgamated in the iron mills where it was well established, but do everything they could to prevent it from establishing a beachhead at Edgar Thomson.42

Confident that he had nothing to fear from organized labor, Carnegie, in May 1878 from his safe haven in New York City, suggested to Captain Jones that as steel prices hovered around $40, an all-time low, it might be necessary to reduce wages across the board. Jones “earnestly” implored him to

leave good enough alone. Don’t think of any further reductions. Our men are working hard and faithfully, believing that hard pan has been reached. Let them once get the notion in their heads that wages are to be further reduced and we will lose heavily. I am or have promised rewards, if we accomplish certain output. It looks as if what I am aiming at will be accomplished. So of all things, don’t think of reducing wages. Now mark what I tell you. Our labor is the cheapest in the country. Our men have “Esprit de corps,” and our cost of maintenance is way under that of any other works. Low wages does not always imply cheap labor. Good wages and good workmen I know to be the cheapest labor. Our men are taking good care of our property and are pulling with us so heartily that I even can’t dream of again attacking them.43

Carnegie—recognizing that Captain Jones knew better than he how hard his workingmen could be pushed—acquiesced. Wage rates would not be cut in 1878.