El hombre más rico del mundo, 1899-1901

LA BATALLA se inició en octubre de 1899. Esta vez no habría reconciliación.

Frick esperaba que Carnegie le reembolsara los 170.000 dólares que él y Phipps habían aportado como opción de compra en el acuerdo con Moore. Al final del verano, se hizo evidente que Carnegie no tenía intención de devolverlos. Descubrió que Frick y Phipps, sin informarle, habían incluido en el acuerdo con Moore una bonificación de 5 millones de dólares para ellos si el acuerdo se concretaba. Carnegie les había otorgado poder notarial para actuar en su nombre en las negociaciones. Nunca sospechó que, de hecho, eran copromotores y que obtendrían grandes beneficios si Carnegie Steel se vendía al sindicato de Moore. Lo mínimo que podía hacer para demostrar su descontento era retener los 170.000 dólares.

Frick no solicitó a Carnegie el dinero que se les debía a él y a Phipps. Carnegie tampoco planteó jamás la cuestión de la bonificación de 5 millones de dólares. En cambio, Frick y Carnegie descargaron su enojo con críticas veladas y no tan veladas. Carnegie, que controlaba mejor su temperamento, no mencionó a Frick por su nombre cuando criticó varios contratos que la junta directiva, bajo su liderazgo, había aprobado recientemente. Frick se defendió atacando. «Estos contratos ya se han firmado y debemos cumplirlos. Si el Sr. Carnegie desea revisar acciones pasadas», declaró Frick en la reunión de la junta directiva del 11 de septiembre, «tenemos el mismo derecho a revisar otras cosas… Creo que hemos cometido errores proporcionales a nuestros intereses en nuestro negocio». Carnegie, estaba sugiriendo, como accionista mayoritario, había cometido la mayoría de los errores.1

Las observaciones publicadas en las actas estaban destinadas al conocimiento de Carnegie, y Frick lo sabía. Había intentado provocar a Carnegie, pero sin mucho éxito. «El presidente dice que todos hemos cometido errores», respondió Carnegie con indiferencia el 16 de octubre. «Es cierto, y siempre cometeremos errores; nadie es infalible, pero las sugerencias de cambio no implican reflexiones personales. Es simplemente una cuestión de negocios sobre qué es lo mejor, y la experiencia debería enseñarnos a cambiar cuando nos parezca oportuno».2

Frick no se conformó con lo que debió de interpretar como una respuesta bastante condescendiente. Durante más de dos décadas, se había irritado mientras Carnegie ejercía sus prerrogativas como accionista mayoritario. Tras dimitir como presidente de Carnegie Steel, Frick se mantuvo como presidente del consejo de administración y fue el elemento que mantuvo unida a la empresa. Mientras Carnegie disfrutaba de la alta sociedad en Nueva York, Londres y sus propiedades escocesas, Frick se mantuvo en su puesto en Pittsburgh contra viento y marea. Había esperado pacientemente a que Carnegie dimitiera o, en su defecto, a que cediera el control del negocio a sus socios. Como mínimo, esperaba que Carnegie ya se hubiera dado cuenta, como seguramente todos los demás, de que Henry Clay Frick sabía tanto como él del sector siderúrgico e infinitamente más del coque.

En dos ocasiones anteriores, Frick había perdido la paciencia —y el buen juicio— ante la arrogancia de Carnegie, había buscado pelea sabiendo que no podía ganar y se había visto obligado a dimitir. Mientras Carnegie siguiera siendo el accionista mayoritario de Carnegie Steel y el accionista mayoritario de H. C. Frick Coke, era imposible que Frick le ganara una batalla.

El 25 de octubre, nueve días después de que Carnegie presentara su carta reconociendo sus errores en la junta directiva de Carnegie Steel, la junta directiva de H. C. Frick Coke se reunió, presidida por Frick. Al final de la reunión, Thomas Lynch, presidente de la compañía, informó que los directivos de Carnegie Steel le habían informado que el Sr. Carnegie les había informado que había firmado un contrato permanente con el Sr. Frick a un precio fijo por tonelada de $1.35, a partir del 1 de enero pasado, y que solo pagarían esa cantidad, no las tarifas más altas que la compañía de coque les había estado facturando. Lynch insistió en que no existía registro de ningún contrato de ese tipo por $1.35 por tonelada de coque, y que había informado repetidamente a los directivos correspondientes de Carnegie Steel Company. Había argumentos a favor y en contra de dicho acuerdo. Un año antes, Frick, a sugerencia de Carnegie, había acordado fijar el precio del coque en 1,35 dólares durante los próximos cinco años, pero el acuerdo verbal alcanzado entre ambos nunca se formalizó. Dado que el precio de mercado del coque superaba, en 1899, los 1,35 dólares por tonelada, a Carnegie Steel le convenía hacer cumplir el acuerdo no firmado. A H. C. Frick Coke le convenía negar su existencia. Dod Lauder, quien representaba a su primo y a Carnegie Steel en la junta directiva de la compañía de coque, sugirió que cualquier pregunta sobre dicho acuerdo no debería ser objeto de debate en la junta, ya que era “entre el Sr. Frick y el Sr. Carnegie”. Frick lo ignoró y le preguntó a Lynch si deseaba que la junta tomara alguna medida. Lynch recomendó una resolución formal rechazando la afirmación de Carnegie Steel de que H. C. Frick Coke estaba obligado por un acuerdo previo a entregar coque a 1,35 dólares por tonelada. Dod Lauder protestó de nuevo, afirmando que este era un asunto de Frick y Carnegie. Frick lo desestimó. Insistió en que no tenía autoridad para firmar contratos para la compañía de cocaína. Esa era responsabilidad de la junta. Sometió a votación la resolución de Lynch y fue aprobada, con Dod como único disidente.3

En la copia de las actas de la junta directiva de Carnegie está garabateado, de su puño y letra: «Sin contrato. Declaración de guerra». Al parecer, esta había sido la intención de Frick. En lugar de intentar negociar sus diferencias con Carnegie, estaba dispuesto a declarar la guerra. Lynch notificó formalmente a Schwab, de Carnegie Steel, que la junta directiva de H. C. Frick le había autorizado a suspender el suministro de coque hasta que la siderúrgica reconociera que no existía un acuerdo que fijara el precio en 1,35 dólares.4

Carnegie y Schwab no respondieron a la evidente provocación, sino que actuaron como si nada hubiera pasado. A principios de noviembre, Carnegie viajó a Pittsburgh para asistir a una reunión de la junta directiva de Carnegie Steel. No se mencionó la disputa sobre el precio del coque en la reunión; el tema principal del día fue una resolución para comprarle a Frick un terreno cerca de Homestead. Esta fue aprobada por unanimidad.

Mientras sus dos empresas seguían en pugna por el crucial asunto de cuánto pagaría la siderúrgica por su coque, Frick y Carnegie continuaron su larga correspondencia sobre la fusión. Carnegie había propuesto combinar las dos empresas basándose en sus valores contables. Frick recomendó el 18 de noviembre que la empresa fusionada se capitalizara en 150 millones de dólares, el doble del valor contable de ambas. No era una propuesta descabellada, ya que la empresa consolidada de acero y coque valdría al menos esa cantidad en el mercado abierto.5

Carnegie rechazó la propuesta de Frick. Ese mismo día, 20 de noviembre, la junta directiva de Carnegie Steel celebró su reunión mensual ordinaria.

Frick insertó en las actas un ataque furioso, inconexo y frenético contra Carnegie. Llamó la atención de la junta directiva sobre el hecho de que la compañía, a insistencia de Carnegie, había acumulado pedidos anticipados de rieles a $8 menos que el precio actual de mercado. Luego, tras acusar a su socio principal de falta de criterio comercial, violó la regla cardinal de etiqueta empresarial de Carnegie y lanzó un ataque ad hominem. Frick informó a la junta que se había enterado, de quién no dijo, “de que el Sr. Carnegie, estando aquí, declaró que demostré cobardía al no plantear la cuestión del precio del coque entre las compañías siderúrgicas y de coque. No me incumbía plantear esa cuestión”. Insistió en que ni él ni Carnegie tenían derecho a determinar la política de la compañía con respecto al precio del coque, y luego desvió la atención y acusó a Carnegie de intentar destruir a H. C. Frick Coke Company y a sus directores:

Durante más de un año, el Sr. Carnegie y el Sr. Lauder [primo Dod] han depreciado en cada oportunidad el valor de nuestras propiedades de coque, y considero razonable que tenga una opinión tan sensible al respecto. Me han dicho que, estando aquí, él [Carnegie] también amenazó con que si los accionistas minoritarios [de H. C. Frick Coke] no entregaban su parte del coque a la Steel Company aproximadamente al precio de coste, intentaría, de ser posible, arruinarlos. También declaró, me han dicho, estando aquí, que tenía dudas sobre si yo tenía derecho, mientras era presidente del Consejo de Administración de la Carnegie Steel Company, a comprar terrenos privados cerca de Homestead para su posterior reventa a la siderúrgica. ¿Por qué, preguntó Frick retóricamente, Carnegie no había tenido la valentía de decirme en la cara lo que decía a mis espaldas? Frick exigió que Carnegie se disculpara por difamarlo y amenazó con no vender sus tierras a Carnegie Steel sin dicha disculpa. «La armonía es tan esencial para el éxito de cualquier organización que he soportado muchos insultos del Sr. Carnegie en el pasado, pero no toleraré más insultos en el futuro. Hay muchos otros asuntos a los que podría referirme, pero no deseo discutir con él ni causar problemas en la organización; sin embargo, para ser justos conmigo mismo, en este momento no podría decir menos de lo que he dicho».6

Carnegie escribió Frick de inmediato

Para aliviarte lo antes posible de tus actuales preocupaciones. Nunca dije una palabra que no fuera para elogiar tu conducta en relación con la compra río arriba [es decir, la propiedad contigua a Homestead que Carnegie Steel adquirió mientras Carnegie estaba en Pittsburgh]… Este es precisamente el resultado que seguramente surgirá de los chismosos: tergiversación; palabras inocentes si uno escucha y conoce las condiciones y el espíritu con el que se dicen, se convierten en algo muy distinto cuando el informante inyecta su veneno. Repito, no recuerdo haber mencionado nunca la diferencia de la cocaína, excepto a quienes me habían dicho que les habías prometido que lo arreglarías conmigo… Si te he “insultado”, no lo he sabido; al contrario, he esperado con ansias, hasta que tu plan fracasara, que estuvieras al mando de todo, y esto no ha sido más que una fuente de satisfacción para mí… Recibiré tus inmerecidas invectivas en silencio. Cuando recuperes tu calma habitual, si vienes a mí, te contaré todas las circunstancias tal como ocurrieron y lamentarás tu precipitado arrebato a tus compañeros. No soy culpable y puedo convencerte de esto, ni de la locura de creer a los chismosos, gente ruin.7

Carnegie probablemente había cotilleado demasiado sobre Frick durante su último viaje a Pittsburgh. La discreción nunca había sido una de sus virtudes. Lo importante, al menos para Carnegie, era que había actuado sin malicia. Carnegie no guardaba rencor. Frick había intentado sacar provecho, a su costa, del acuerdo con Moore, pero eso ya era cosa del pasado y Carnegie siempre miraba hacia adelante. La disputa entre ambos sobre el precio de la cocaína era de negocios y, por lo tanto, Carnegie confiaba en que sería susceptible de acuerdo.

El primo Dod, quien nunca había sentido simpatía por Frick ni había confiado en él, no fue ni de lejos tan caritativo. Al atacar personalmente a Carnegie en la junta directiva, Frick le había lanzado el guante. Carnegie, insistió Dod, ya no podía echarse atrás. «En mi opinión, el presidente [Frick] parece haber quemado sus barcos deliberadamente, y la cuestión ahora es, pura y simplemente, Carnegie o Frick. Si llega a algún acuerdo que lo deje en el poder, todos prácticamente lo considerarán como una renuncia virtual a su control sobre los asuntos de la empresa… Desde que comenzó esta controversia sobre la cocaína, he considerado que él es poco responsable de muchos de sus dichos y hechos y, ahora que se suma el dolor del fracaso del verano pasado, cuanto menos se hable de su estado mental, mejor».8

“Expresas exactamente mi punto de vista”, respondió Carnegie. Había, lo reconoció ahora con un poco de insistencia de su primo, sufrido demasiado tiempo por las rabietas de Frick. Carnegie no tenía estómago para las confrontaciones personales, y nunca lo había tenido. Hacía tiempo que se había exiliado de Pittsburgh porque no quería involucrarse en disputas en la sala de juntas ni en intrigas con socios. Frick, por el contrario, parecía disfrutar de tales confrontaciones. Solo por esa razón, tuvieron que despedirlo. “Frick deja la presidencia de la junta en las próximas elecciones o antes; eso está decidido desde hace días”. Carnegie le insistió a su primo que, en años anteriores, había soportado los arrebatos de Frick porque lo necesitaba. Pero había llegado el momento de reemplazar a Frick por Charlie Schwab, quien había demostrado estar listo para dirigir la empresa. “Puedes presentarte en CMS”, le indicó a Dod, “y que él haga sus planes en consecuencia. Una vez más, seremos una familia feliz y unida… Mi cumpleaños… nunca ha sido mejor ni más feliz, especialmente desde que decidí decirle al Sr. Frick con la mayor amabilidad que me refiero al divorcio por ‘Incompatibilidad de Carácter’. Le diré que solo había tenido una familia feliz hasta que él entró en ella, y no voy a tener nada más; es un divorcio entre nosotros en lo que respecta a la administración de nuestro negocio… Creo que nuestros mejores intereses comerciales exigen que terminemos las disputas”.9

Schwab, incómodamente involucrado en la disputa entre sus dos superiores, intentó lograr algún tipo de reconciliación, pero al no lograrlo, sugirió que Carnegie notificara personalmente a Frick su destitución. «Sin duda, lo mejor es que venga a las oficinas [en Pittsburgh] y arregle los asuntos directamente con el Sr. Frick… Créame, estimado Sr. Carnegie, siempre estoy con usted y estoy a sus órdenes. Quiero ser franco con todos. Creo que la gran mayoría de los socios importantes piensan como yo». Schwab entonces escribió a Frick, advirtiéndole que Carnegie lo iba a destituir como presidente y que no había nada que Schwab pudiera hacer para protegerlo.10

Carnegie llegó a Pittsburgh unos días después e informó a los miembros de la junta que solicitaría la renuncia de Frick. Antes de que pudiera hacerlo, Frick dimitió formalmente en una carta dirigida a la junta el 5 de diciembre de 1899.11

LA RENUNCIA DE FRICK se produjo en un momento crítico en la historia de la empresa, ya que estaba siendo desafiada por conglomerados recién formados en el sector del acero terminado. El 30 de diciembre, Carnegie presentó su plan de batalla a la junta directiva. Si los conglomerados más recientes de acabado de acero, de hojalata y alambre, decidían producir sus propios lingotes sin terminar en lugar de comprárselos a Carnegie Steel, Carnegie estaba preparada para luchar a muerte. Si se niegan a darnos lo que queremos, no debemos engañarnos. Debemos aceptar la situación y demostrar que, si quieren pelea, aquí estamos siempre listos. He aquí una situación histórica que los gerentes deben estudiar: el consejo de Richelieu: «Primero, todos los medios para conciliar; en su defecto, todos los medios para aplastar…». Debemos ver con buenos ojos cualquier combinación de cualquier tipo por parte de nuestros competidores; cuanto más grandes se hacen, más vulnerables se vuelven. Con las empresas, como con las naciones, las posesiones dispersas no cuentan con una fuerza sólida, compacta y concentrada.12

Con la esperanza de que Frick se hubiera calmado tras presentar su carta de renuncia, Carnegie le escribió desde Nueva York a finales de diciembre o principios de enero de 1900 y retomó la idea de fusionar Frick Coke y Carnegie Steel. Al final de esta carta manuscrita, pasó a hablar de la disputa sobre el precio del coque que había precipitado la ruptura entre los dos socios. «Ojalá fijaras los precios del coque. Schwab me escribió al respecto. Mi opinión actual es que el precio que fijaste de 1,35 $ era correcto». Sugirió que ambas compañías iniciaran negociaciones sobre un precio fijo permanente y nos liberaran de las fricciones que han surgido. Seguramente tú, Lauder y Lawrence [Phipps, hijo de Harry] podrían resolver esto… Lleguen a un acuerdo permanente y sean muy amables; de todas formas, si quieren hacerle un regalo de Navidad a su pareja, no pido nada de $40,000. Denme un acuerdo permanente con Coca-Cola y los bendeciré. Bajo su firma, Carnegie añadió: «Nunca antes habíamos tenido fricciones. Me molesta más que los dólares, incluso que Filipinas».13

No hay constancia de respuesta alguna de Frick, quizás porque reconoció, tardíamente, que llevaba las de perder.* La posición de Carnegie era inexpugnable. Como accionista mayoritario de H. C. Frick Coke, impulsó una reorganización que le otorgó cinco de los siete puestos en una junta directiva ampliada. Él, no Frick, tenía ahora el control total, no solo de Carnegie Steel, sino también de la compañía de cocaína Frick.

El domingo 7 de enero de 1900, Carnegie, quien había estado en Pittsburgh dos veces en dos meses, regresó una vez más para presionar a Frick. El lunes, se reunió de nuevo con la junta directiva de Carnegie Steel y propuso la retirada formal del acuerdo acorazado de 1897, el cual, debido a la negativa de Phipps a firmarlo, no era vinculante. Luego, solicitó a los socios que se habían incorporado a la firma en los últimos diez años que firmaran el acuerdo acorazado de 1892. Sus razones para añadir las firmas de los nuevos socios al acuerdo de 1892 eran transparentes. Se aseguraba de que este acuerdo fuera legalmente vinculante si decidía invocarlo. Al igual que las otras versiones del acuerdo acorazado, el acuerdo de 1892 estipulaba que tres cuartas partes de los socios con tres cuartas partes de las acciones podían, en cualquier momento y por cualquier motivo, expulsar a un socio en ejercicio y exigirle que vendiera sus acciones de vuelta a la compañía a su valor contable. Si Frick no cedía, Carnegie tenía la intención de ejercer esta cláusula y expulsarlo de la sociedad.

El martes 9 de enero, la junta directiva reconstituida de H. C. Frick Coke Company se reunió y, con Frick y Lynch en una minoría de cinco a dos, aprobó el acuerdo de precio de $1.35 por tonelada. Frick salió furioso de la sala para reunirse con sus abogados.

El miércoles, mientras Frick trabajaba en su oficina privada del Edificio Carnegie en el centro de Pittsburgh, le informaron que Andrew Carnegie estaba en la antesala pidiendo verlo. Según George Harvey, Carnegie anunció que “había pasado por allí para ver si podían llegar a un acuerdo definitivo sobre la disputa de la cocaína entre sus dos compañías”. Insistió, una vez más, en que Frick había acordado el año anterior un precio permanente de 1,35 dólares. Como Frick no estaba de acuerdo con ese acuerdo, Carnegie propuso que el precio se mantuviera vigente solo durante dos años. Frick preguntó si se trataba de una oferta final; Carnegie le recordó que tenía los votos en la junta para hacer lo que quisiera. Frick preguntó entonces si Carnegie estaría dispuesto a vender su participación en H. C. Frick Coke “a un precio que sería fijado por empresarios competentes y desinteresados”. Carnegie se negó. Frick preguntó si Carnegie compraría la participación de Frick en Carnegie Steel “a un precio que se fijaría de la misma manera”. Carnegie se negó de nuevo. Frick quería saber qué pasaría si se negaba a aceptar la oferta de Carnegie de fijar el precio en $1.35 por dos años. Carnegie respondió que si Frick persistía en perjudicar a Carnegie Steel, los socios no tendrían más remedio que comprar su parte a valor contable.14

La discusión había llegado al límite. Frick, al darse cuenta de que estaba atrapado, estalló en ira. Según Burton Hendrick, quien basó su relato en un “memorando” de Carnegie que describe el episodio, Frick “se levantó de un salto, apretó el puño y dijo: ‘¡Vaya! Ya me lo esperaba, ahora verás lo buen luchador que soy. Esto es una pelea’, y luego empezó una diatriba de insultos personales. Me quedé muy serio, porque no hay nada que serena tanto a un hombre como ver a otro ceder a la pasión… Se volvió más violento y me vi obligado a irme”.15

El siguiente paso ya estaba preparado. Carnegie convocó una reunión de emergencia de la junta directiva de Carnegie Steel. Se presentó y aprobó una resolución solicitando a Henry C. Frick que vendiera, cediera y transfiriera a The Carnegie Steel Company, Limited, toda su participación en The Carnegie Steel Company. Quienes firmaron la resolución representaban más de tres cuartas partes de los socios y tres cuartas partes de las acciones en circulación de la compañía, según el acuerdo blindado de 1892.

El lunes 15 de enero, el secretario de la junta, Francis Lovejoy, quien había sido uno de los pocos socios que se oponían a la resolución, la presentó a Frick. Dos días después, Lovejoy renunció a su cargo de secretario de la junta en protesta por el trato dispensado a Frick.

El martes, Frick le dio su respuesta a Lovejoy: «Ayer me entregaron una notificación, fechada el 15 de enero de 1900, en la que se referían a «Cierto acuerdo entre The Carnegie Steel Co., Limited, y los socios que la conforman»… ¿Podrían, por favor, proporcionarme una copia exacta de dicho supuesto acuerdo, cuya existencia niego?»16

El 1 de febrero, Charles Schwab, presidente de Carnegie Steel, informó a Frick que su participación del 6% se había transferido a la empresa y que el producto de la venta se mantendría en fideicomiso para él. Según los términos del acuerdo, Frick recibiría 4,9 millones de dólares, lo que representaba el 6% de los 75,6 millones de dólares, el “valor contable” asignado a la empresa. El acuerdo fue ridículamente injusto. Cualquier valoración imparcial de la empresa habría estimado su valor entre 250 y 500 millones de dólares, de los cuales el 6% habría generado a Frick entre 15 y 30 millones de dólares.

Era cierto, como Carnegie y Frick sabían, que en varias ocasiones anteriores, la compañía había recomprado formalmente los intereses de socios expulsados ​​o jubilados, o sus patrimonios, a valor contable, pero casi siempre con cantidades adicionales en concepto de bonificaciones u honorarios para acercar la suma al valor de mercado de las acciones. Si Carnegie hubiera encontrado la manera de hacer lo mismo con Frick, podría haberse evitado los problemas que vendrían después. Pero no lo hizo. Frick había rechazado las reiteradas ofertas de amistad de Carnegie; había rechazado sus numerosos intentos de reconciliación; y, tan solo en el último año, lo había traicionado dos veces: primero en el acuerdo con Moore, y luego al negar la existencia del acuerdo de precio de 1,35 dólares que había acordado verbalmente.

Ante la firme oposición de Carnegie a cualquier acuerdo, Frick no tuvo más remedio que recurrir a los tribunales. El 13 de febrero de 1900, demandó a Carnegie Steel ante el Tribunal de Causas Comunes del Condado de Allegheny, solicitando al tribunal, entre otras cosas, que prohibiera a la compañía interferir de cualquier manera con su interés en la mencionada Carnegie Steel Co. (Ltd.) y excluirlo de participar en el cuidado y la gestión de los activos y el negocio.17

El contenido de la demanda de Frick irrumpió en las portadas de los periódicos nacionales. Fue, hasta ese momento, la demanda más espectacular en la historia corporativa estadounidense, con dos protagonistas de carne y hueso, cada uno de los cuales resultó ser un excelente material, y mejor caricatura. La demanda de Frick y la respuesta de Carnegie estuvieron repletas de jugosos detalles que dieron pie a las numerosas historias que siguieron.

Frick acusó a Carnegie de ser un terrateniente feudal ausente que, tras haber concebido una animosidad personal sin motivo justificado y movido por motivos malévolos, forzó su dimisión y urdió un plan fraudulento para defraudarlo y privarlo de su legítima participación en la empresa, beneficiándose a sí mismo. No existía un acuerdo férreo debidamente firmado, ni lo había existido jamás; Carnegie no tenía derecho legal a expulsarlo de su puesto de liderazgo en la empresa, ni a obligarlo a revender su participación del 6%, ni mucho menos a fijar un valor arbitrario para ese 6%.18

Carnegie dio lo que recibió. La respuesta a la demanda de Frick, presentada en nombre de Carnegie Steel y firmada por todos los miembros de la junta directiva, excepto Phipps y Lovejoy, declaraba que Frick era «un hombre de temperamento imperioso, impaciente ante la oposición y dispuesto a convertir cualquier diferencia de opinión en un asunto personal… A veces, además, cede a violentos arrebatos de pasión, que no puede o no quiere controlar. Exige poder absoluto y sin él no se siente satisfecho». Frick había sido destituido de su cargo y de su posición como socio y accionista por haber generado disensión en la junta directiva y haber comenzado a «introducir controversias de carácter personal en los asuntos de la asociación». Al exigir la dimisión de Frick, Andrew Carnegie no había actuado «motivo malévolo», sino más bien «por el deseo de lo que creía, y de hecho era, lo mejor para la asociación». Carnegie no albergaba ninguna «animosidad personal hacia el demandante». Por el contrario, siempre había mantenido y mostrado hacia el demandante la más cordial consideración y siempre se había esforzado por tratarlo con la mayor generosidad y sincera consideración por sus intereses. En cuanto al riguroso acuerdo que determinaba el valor de la participación del 6% de Frick, este llevaba años vigente, era absolutamente legal y, de hecho, Frick lo había aplicado durante su presidencia. Desde el momento en que se incorporó a la firma, Frick supo que estaría obligado por este acuerdo y que el valor de sus intereses se determinaría según los términos de dicho acuerdo, consultando los libros de la empresa, no el valor de mercado de los activos de la misma.19

Las revelaciones más espectaculares de la demanda de Frick se relacionaron con las exorbitantes ganancias que Carnegie Steel había estado generando como fabricante “protegido por aranceles”. Hasta la demanda de Frick, nadie tenía idea de la rentabilidad que Carnegie Steel había alcanzado. Carnegie y Frick habían mantenido estas cifras en secreto porque sabían que proporcionarían a líderes sindicales, políticos demócratas y activistas antiaranceles de ambos partidos argumentos vitales contra los aranceles proteccionistas para la industria siderúrgica. Ahora, en un instante, Frick desveló que Carnegie Steel había obtenido ganancias netas de 21 millones de dólares en 1899, y que él y Carnegie esperaban que esas ganancias superaran los 40 millones de dólares para 1900.

Los caricaturistas se dieron un festín imaginando a Frick exigiéndole a Carnegie su parte del botín. La historia de la disputa era demasiado buena para ignorarla. Tenía todo lo que los periódicos buscaban: melodrama, venganza, engaño y traición con tintes políticos. Los políticos y editores demócratas estaban particularmente entusiasmados. 1900 fue un año de elecciones presidenciales en el que un republicano partidario de los aranceles elevados, William McKinley, se postulaba a la reelección contra un demócrata partidario del libre comercio, William Jennings Bryan. Marcus Hanna, ahora senador estadounidense y aún a cargo de la política del Partido Republicano, insistió en que Frick y Carnegie aceptaran posponer cualquier juicio hasta diciembre, después de las elecciones.20

Ambos hombres fueron asediados con cartas y cables rogándoles que, por el bien de Carnegie Steel, la industria siderúrgica, Pittsburgh y el Partido Republicano, resolvieran sus diferencias y evitaran la divulgación de las embarazosas revelaciones que seguramente surgirían de un juicio público. George Westinghouse, socio de ambos, ofreció sus servicios como mediador. «Permítame decir», escribió a Carnegie, «a riesgo de ser considerado oficioso, que este asunto es considerado por amigos mutuos no solo muy perjudicial para sus propios intereses, sino para Pittsburgh en general».21

Entre las cartas más conmovedoras se encontraba una de Samuel Harden Church, secretario de la junta directiva del Instituto Carnegie de Pittsburgh. «El dolor que te ha embargado me ha llenado el corazón de profunda compasión. Solo oigo comentarios de profundo pesar… Todos lo consideran una gran desgracia para todos los implicados, incluida esta comunidad… Es una triste reflexión para quienes te quieren… que tengas que volver al trabajo duro, a los detalles, a la monotonía y, lo peor de todo, a enfrentarte a los amigos y compañeros de toda una vida en las acaloradas controversias de un litigio».22

Aunque Carnegie, con su sonrisa alegre y su descomunal benevolencia, era un personaje mucho más simpático que Frick, de rostro ceñudo y siempre ceñudo, desde el punto de vista legal y moral era difícil discutir con el socio menor, quien estaba siendo defraudado por decenas de millones de dólares. Carnegie podía argumentar que Frick había aceptado los términos del acorazado al convertirse en socio. Pero no podía destruir la evidencia de que el acorazado de 1892 no era vinculante, como Frick le había advertido, porque no había sido firmado por todos los socios en 1892.

La determinación de Carnegie de no ceder cedió rápidamente. Si Harry Phipps hubiera estado dispuesto a seguir luchando junto a él, Carnegie podría haber mantenido su posición; pero Phipps estaba firmemente afianzado en el bando de Frick. Creía que Frick tenía derecho no a una parte del valor contable de la empresa, sino a su valor de mercado, que era considerablemente mayor.

El 17 de marzo, un mes después de que Frick presentara su demanda, Carnegie y Schwab se reunieron con Phipps y Lovejoy, quienes representaban a Frick, en el número 5 de la calle Cincuenta y uno Oeste, para llegar a un acuerdo. Phipps sugirió que, como primer paso, se considerara la propuesta que Frick había lanzado el año anterior de consolidar las empresas de acero y coque y aumentar su capitalización o valor contable. Dos días después, nuevamente sin la presencia de Frick, se celebró una segunda reunión, esta vez en Atlantic City, un lugar neutral, un paso más cerca de Pittsburgh y lo suficientemente lejos de Nueva York como para pasar desapercibido para la prensa. La junta directiva de Carnegie Steel, con sus esposas a cuestas para engañar a la prensa y hacerles creer que se trataba de un viaje de placer, acordó organizar un nuevo holding, con un capital de 320 millones de dólares: 250 millones para Carnegie Steel y 70 millones para H. C. Frick Coke. Los socios existentes, incluido Frick, recibirían la mitad de su participación en la nueva empresa en acciones ordinarias y la otra mitad en bonos con una primera hipoteca del 5%. Según este acuerdo, la participación de Carnegie fue de casi 176 millones de dólares; la de Phipps, de 35 millones; y la de Frick, de 31,6 millones. Frick aceptó renunciar a cualquier puesto directivo en la nueva empresa y retirar su demanda. El problema fundamental del precio de la Coca-Cola se resolvió de forma rápida y sensata, y las empresas se repartieron el precio que H. C. Frick exigía por Coca-Cola y los 1,35 dólares que Carnegie insistía en que se habían acordado.23

«Acuerdo hecho», telegrafió Frick a un amigo y excolega. «Recibo lo que me corresponde. Todo bien. Por supuesto, no he conocido a este tal Carnegie y no espero ni quiero conocerlo. No es mi intención estar oficialmente relacionado con la empresa reorganizada».24

Frick y Carnegie nunca volverían a verse. Su última comunicación llegó en forma de un desagradable telegrama de Frick a Carnegie en Skibo, en agosto de 1900. Frick, quien seguía siendo accionista de la nueva empresa consolidada, en su último intento por convencer a Carnegie de que él, Clay Frick, era el mejor hombre de negocios, criticó cáusticamente los altos precios que la Carnegie Company, como se llamaba entonces, pagaba por el carbón y la chatarra. «¡Qué ruinoso!… Investigue usted mismo estos y otros asuntos. No permita que le oculten cosas. No puede confiar en que muchos de quienes lo rodean le den información. Necesita capacidad comercial, más que profesional, para lidiar con asuntos gestionados por hombres inteligentes y honestos, capacitados para el negocio. Lo están superando en todos los aspectos, y su gestión de la Compañía ya se ha convertido en objeto de burla».25

Puede que Frick tuviera la última palabra, pero como escribiría más tarde su bisnieta y biógrafa, «aunque reivindicado y victorioso», la suya había sido «una victoria vacía. Todos sus socios de Carnegie Steel, salvo dos, habían votado en su contra, recordándole que, en cierto sentido, nunca había pertenecido a ese grupo». Frick rompió sus vínculos con la Biblioteca Carnegie y el Instituto Carnegie de Pittsburgh y retiró su oferta de prestar arte para las exposiciones internacionales. Pronto abandonaría Pittsburgh para establecerse en la ciudad de Nueva York.26

LA COMPAÑÍA CARNEGIE, formada tras la fusión de Carnegie Steel y H. C. Frick Coke, se constituyó formalmente el 1 de abril de 1900, con Charles Schwab como presidente y director ejecutivo. Cabría pensar que este sería el momento perfecto para la jubilación de Andrew Carnegie. Tenía sesenta y cinco años, y en Charlie Schwab había encontrado un director ejecutivo en quien confiaba plenamente. Pero, revitalizado por la batalla con Frick, Carnegie no estaba dispuesto a desaprovechar una última oportunidad para modernizarse, expandirse y ampliar su cuota de mercado. Frick había afirmado públicamente que él, y no Carnegie, había sido el genio detrás del éxito de Carnegie Steel. Carnegie parecía decidido a demostrarle a su antiguo socio menor que estaba equivocado. Con Schwab a su lado, demostraría una vez más que no había nadie, vivo o muerto, que pudiera igualarlo en el negocio del acero. Al mismo tiempo, haría un favor a la comunidad al acumular aún más beneficios para repartirlos al jubilarse. Tenía nuevos dragones que matar, nuevos competidores que vencer y muchos más millones que ganar antes de que llegara el día en que desviara su atención de la acumulación a la distribución.

La situación de la industria siderúrgica se había transformado en los últimos dos años con la formación de varias empresas gigantes, entre ellas American Steel and Wire, Federal Steel y National Tube. «He tenido que asumir la dirección general de nuestro negocio para el próximo año», le había escrito a John Morley a mediados de diciembre de 1899. «Hay que tomar algunas medidas para afrontar estas enormes combinaciones que están realmente a nuestra merced. Pero estar al mando facilita la victoria. Así lo pensaban mis socios, pero es solo un breve aplazamiento de la retirada. Me avergüenza decirte que las ganancias de hoy en día son prodigiosas».27

El auge que la industria siderúrgica había disfrutado en 1898 y 1899, con precios y beneficios récord, impulsó un flujo de capital hacia la industria. Las empresas tradicionales expandieron su producción mientras se inauguraban otras nuevas. El resultado fue una mayor capacidad, que, al terminar el auge —como parecía ocurrir en 1900— se tradujo en un exceso de inventario y una crisis de beneficios. Los nuevos conglomerados, que se habían organizado para producir productos terminados, como flejes de acero, láminas, tubos, hojalata, clavos y alambre, fueron los más afectados. Para reducir costes y aumentar los beneficios, se integraron en reversa. En lugar de comprar lingotes y palanquillas de acero a Carnegie y sus competidores, construyeron sus propios altos hornos para producirlos, privando a Carnegie de pedidos sustanciales. La respuesta de Carnegie fue integrar la producción hacia adelante, en acero terminado.

Con Frick fuera del camino, Phipps completamente retirado y Tom Carnegie desaparecido hacía tiempo, no quedaba nadie que frenara el aventurerismo de Andrew. “Instan a actuar con rapidez, es esencial”, telegrafió a Schwab el 7 de julio desde la oficina de telégrafos que había instalado en la casa de huéspedes de Skibo. “Ha llegado la crisis, solo hay una política disponible; poner en marcha de inmediato los molinos de aro, varilla, alambre y clavos, sin medias tintas en los dos últimos. Extender las carreteras del carbón y el coque, anunciarlas; también los tubos. Impedir que otros construyan… Nunca ha habido un momento en que una acción más rápida sea esencial, de hecho absolutamente necesaria, para mantener la propiedad… No teman el resultado, la victoria está asegurada. Gasten generosamente en el acabado de molinos, ferrocarriles y líneas fluviales [para transportar mineral en los Grandes Lagos]. Continúen avisando regularmente por cable”.28

En sus comunicaciones transatlánticas de ese verano de 1900, Carnegie se manifestó de forma muy similar a como lo había hecho veinticinco años antes, instando a sus socios a asumir riesgos, invertir dinero, mantener la producción alta y los precios bajos. El 11 de julio, escribió de nuevo a Schwab: «Confirmando mi telegrama sobre la situación, permítanme decir que todo marcha tal como se esperaba. No hay nada sorprendente; la lucha es inevitable, y se trata de la supervivencia del más apto… Tenemos una gran ventaja… operando sin sindicatos, pero no creo que se nos permita operar sin sindicatos pacíficamente a menos que demos a nuestros hombres trabajo estable; a menos que operemos cuando otros dejen de operar, como hicimos durante algunos años antes del auge». Las empresas Carnegie habían sobrevivido a crisis anteriores de sobreproducción aceptando pedidos a precios más bajos, manteniendo sus fábricas en funcionamiento y a sus hombres trabajando. Solo tienes que estar a la altura de las circunstancias, pero sin medias tintas. Si no vas a cruzar el río, ni te adentres y confórmate con quedar relegado a un segundo plano. Confía en la política de… hacer funcionar tus molinos a pleno rendimiento, sin importar los precios… Ese es mi consejo.29

La competitividad de Carnegie volvió a fluir. Después de que Alexander Cassatt, al ser nombrado presidente del Ferrocarril de Pensilvania en junio de 1899, declarara su intención de eliminar las tarifas preferenciales de flete que habían negociado sus predecesores, Carnegie, con Schwab a su lado, se preparó para la batalla. A su regreso a Estados Unidos en el otoño de 1900, inició conversaciones con George, hijo de Jay Gould, quien planeaba construir una nueva red ferroviaria este-oeste para competir con las redes de Pensilvania y Nueva York Central. Si los ferrocarriles antiguos se negaban a ofrecerle tarifas preferenciales, Carnegie trasladaría su carga a las nuevas líneas de Gould.

TÍO SAM: “¡Dáselo, Andy! ¡Dáselo!” Pittsburg, 6 de enero—La decisión de Andrew Carnegie de dedicarse al negocio de las tuberías, anunciada ayer, se declaró hoy aquí, significa una guerra millonaria entre Carnegie por un lado y J. Pierpont Morgan y los intereses ferroviarios del país por el otro.

Nada de esto era una buena noticia para J. Pierpont Morgan, quien había dedicado su carrera a eliminar la competencia de la industria estadounidense. El hecho de que Carnegie amenazara la soberanía conjunta de los sistemas de Nueva York Central y Pensilvania era motivo suficiente de alarma. Luego, en enero de 1901, la situación se agravó aún más con el anuncio de que la Compañía Carnegie tenía la intención de invertir 12 millones de dólares en la construcción de la planta de tuberías más grande y tecnológicamente avanzada del mundo en Conneaut, a orillas del lago Erie, para competir con National Tube, el conglomerado que los intereses de Morgan habían organizado en octubre de 1899. Al elegir Conneaut en lugar de Pittsburgh y comprometerse a invertir millones para construir la planta más moderna del mundo, Carnegie estaba dando señales de que pretendía ganar esta batalla, como había ganado todas las demás que había librado.

Morgan, al igual que Rockefeller antes que él, fue lo suficientemente astuto como para reconocer que no tenía sentido competir directamente con Carnegie en el sector del acero. Si Carnegie seguía adelante con su plan —y demostró toda la intención y capacidad para hacerlo— sería tan invencible en productos de acero terminados como lo era en lingotes, palanquillas, rieles y perfiles estructurales. Nadie podría venderlo a un precio inferior al suyo. Morgan consideraba a Carnegie un aventurero peligroso, un hombre de negocios anticuado que disfrutaba de la competencia, evitaba la cooperación y disfrutaba más rompiendo acuerdos que aceptándolos. Había que encontrar la manera de neutralizarlo.

Carnegie, por su parte, no veía con buenos ojos a hombres como Morgan, quienes amasaron su fortuna especulando y negociando acciones y bonos en papel. Según Charles Schwab, Carnegie también estaba horrorizado por los rumores de que Morgan tenía amantes. «Carnegie siempre fue fiel y no podía comprender la libertad personal de Morgan. Carnegie desaprobaba cualquier cosa que rebosara de carne y hueso. Era muy estrecho de miras en algunos aspectos y no perdonaba las debilidades humanas, porque no las comprendía. Por lo tanto, los dos hombres no se hablaban, o casi no se hablaban».30

En el otoño de 1900, Pierpont Morgan, decidido a adelantarse a Carnegie antes de construir su nueva planta de tubos en Conneaut, invitó a Schwab a visitar su oficina de Wall Street y Broad Street. «Cuando estuve en Nueva York la semana pasada», informó Schwab a la junta directiva de Carnegie Company en su reunión del 6 de noviembre, «J. Pierpont Morgan me mandó decir que quería verme. No accedí por varias razones… pero sí me reuní con el Sr. Steele, su asistente principal, y me informaron que se refería a los tubos; que la gente de Morgan había financiado y puesto en marcha esta nueva combinación de tubos, y estaban muy alarmados por nuestra decisión de invertir en tubos».31

El 12 de diciembre, J. Edward Simmons y Charles Stewart Smith, dos de los banqueros más poderosos de Nueva York, ofrecieron una cena en honor a Schwab en el nuevo y lujoso University Club, e invitaron a Carnegie y Morgan. «La cena de Schwab aquí fue extraordinaria», escribió Carnegie a Lauder cuatro días antes del evento. «El Sr. Smith me dice que todos los invitados han aceptado, y de hecho son los hombres más importantes de Nueva York. ¡Schwab es uno de los favoritos! Esto lo hace aún más valioso para nosotros. Estoy muy contento. Subiré por una hora. Debo asistir a la cena de la Sociedad de Pensilvania para hablar sobre la Pensilvania Industrial».32

Pierpont Morgan, como correspondía a su posición en la comunidad financiera, estaba sentado a la derecha de Schwab. Al finalizar la cena, mucho después de que Carnegie se marchara, Schwab fue llamado a pronunciar un discurso de sobremesa. En lugar de ofrecer los habituales comentarios desenfadados y un brindis de agradecimiento, pronunció un largo discurso sobre el estado de la industria siderúrgica, con recomendaciones para el futuro. Advirtió que la industria se enfrentaba a una crisis de sobreproducción potencialmente ruinosa, que llevaría a precios más bajos y a una pérdida de beneficios. La única solución era una nueva consolidación masiva, que eliminaría la sobreproducción y generaría nuevas eficiencias, nuevos productos y una expansión de los mercados nacionales e internacionales. Mordisqueando su puro negro, Morgan escuchó atentamente. Cuando el discurso terminó y los aplausos se apagaron, “tomó a Schwab del brazo y lo condujo a un rincón. Durante media hora”, relata Burton Hendrick, “los dos hombres mantuvieron una conversación íntima”. Al final de la velada, Schwab tomó el tren nocturno de regreso a Pittsburgh.33

Morgan quedó convencido con la presentación de Schwab, que prácticamente reiteró su propia opinión sobre los peligros de la competencia. Le pidió a John W. Gates, expresidente de Illinois Steel, con quien aún consultaba sobre asuntos relacionados con el acero, que le concertara una reunión con el presidente de Carnegie Company. Schwab volvió a dudar. No quería ofender a Carnegie negociando con Morgan a sus espaldas. Gates lo comprendió y sugirió que Schwab y Morgan podrían encontrarse accidentalmente en el Hotel Bellevue de Filadelfia. Schwab accedió, pero al llegar al Bellevue a la hora acordada, Gates le informó que Morgan se había enfermado y no podía viajar. Sin pensarlo dos veces, Schwab tomó el tren a Nueva York, donde cenó con Morgan y dos de sus socios. A las 3:00 a. m. de la mañana siguiente, tras una larga noche de conversación, Morgan le pidió a Schwab que preparara una lista de las empresas que debían incluirse en la gran consolidación que había esbozado en la cena del 12 de diciembre. Los dos hombres se volvieron a encontrar días después, y Morgan, tras revisar la lista de Schwab, indicó que estaba listo para seguir adelante. «Si Andy quiere vender, compro. Averigua su precio».34

Las negociaciones se habían desarrollado a toda velocidad y bajo un velo de silencio para que los inversores de las empresas que se adquirirían, y el propio Carnegie, no tuvieran tiempo ni oportunidad de lucrarse ni interferir. Carnegie quizá intuyera que algo se tramaba, pero de ser así, no lo mencionó. Schwab, inseguro de cómo abordar al anciano con la oferta de Morgan, le pidió consejo a Louise.

Louise llevaba años presionando a su marido para que se retirara del mundo empresarial y pasara más tiempo con ella y Margaret. Le preocupaba su salud y su edad. Aunque era bastante activo y no tenía dolencias físicas, su marido rondaba los sesenta y cinco años. Louise sugirió que Schwab planteara el tema de la oferta de Morgan después de un día de golf en el St. Andrew’s Golf Club, cerca de Hastings-on-Hudson. Carnegie tenía una “cabaña” allí y nada disfrutaba más que pasar un día jugando al golf, seguido de una comida tranquila. Schwab siguió el consejo de Louise. Después de la partida de golf, él y Carnegie se retiraron a la cabaña, donde Schwab presentó la oferta de Morgan. Según Schwab, Carnegie se mostró reticente al principio, pero luego aceptó que era hora de vender. Con su lápiz romo y grueso en la mano, anotó el precio que quería por sus propiedades. Schwab llevó el papel directamente a Morgan. El precio de Carnegie era de 400 millones de dólares. Morgan lo aceptó.35

Schwab insistió en que no hubo regateo. Solo después de concluidas las negociaciones, Morgan invitó a Carnegie por teléfono a “bajar a las calles Wall y Broad para charlar un rato”. Según cuenta Hendrick, quien entrevistó a Schwab, Carnegie consideró impropia la sugerencia de visitar a Morgan. “Señor Morgan”, respondió, “la distancia entre Wall Street y la Cincuenta y Uno es casi la misma que entre la Cincuenta y Uno y Wall. Estaré encantado de verlo aquí cuando quiera”. Morgan aceptó la invitación y visitó a Carnegie en su casa. El secretario privado de Carnegie, James Bertram, le contó más tarde a Hendrick que había “vigilado a los dos hombres para ver cuánto duraba la entrevista. Su reloj marcaba que la entrevista duró exactamente 15 minutos”. Mientras se preparaba para irse, Morgan estrechó la mano de Carnegie. “Señor Carnegie”, dijo, “quiero felicitarlo por ser el hombre más rico del mundo”.36

El plan de compra establecía que los socios de la Carnegie Company recibieran el pago en acciones comunes y preferentes. Carnegie insistió en que él, su primo Dod y su cuñada Lucy recibieran el pago íntegro en bonos de oro con primera hipoteca al 5%. Un certificado de acciones implicaba un derecho de propiedad; un bono con primera hipoteca era evidencia de una deuda, garantizada por una primera hipoteca sobre los activos de la compañía. Si hubiera aceptado acciones de U.S. Steel, incluso preferentes, se habría visto obligado a supervisar su progreso y ganancias. Como tenedor de bonos, no tenía más que supervisar su interés a medida que se acumulaba. La nueva compañía, como bien sabía, no valía los 1.400 millones de dólares en acciones y bonos que se estaban emitiendo; sin embargo, sus activos tangibles valían más que los 300 millones de dólares que él y su familia recibían en bonos de oro. Incluso si la compañía quebraba, lo cual era improbable, los bonos con primera hipoteca serían rescatables a la par.

El 3 de febrero, Carnegie le escribió a John Morley con la noticia: «He estado muy ocupado… antes de que esto llegue a sus manos, puede que haya logrado mi propósito de jubilarme, que se frustró. Morgan, el banquero jefe, lo ha asumido y creo que lo logrará. Nunca había fracasado… Ya verá. Tendré al menos 50 millones [en libras esterlinas], todos en bonos de oro al 5%… Ah, entonces, bueno, lo haré. Ya verá… podría tener 100 millones [en libras esterlinas] en unos años, pero no, señor. No voy a envejecer acumulando, sino distribuyendo».37

Al día siguiente, la junta directiva de la Carnegie Company aprobó formalmente la oferta y agradeció a Carnegie por todo lo que había hecho para convertirlos en millonarios: “Su buen juicio y profunda sagacidad empresarial han sido las piedras angulares sobre las que se ha construido la base de nuestro éxito”.38

Samuel Clemens, amigo de Carnegie durante muchos años, fue uno de los primeros en enterarse de la venta, quizás por boca del propio Carnegie. «Estimado señor y amigo», le escribió a Carnegie el 6 de febrero, «parece estar en buena situación económica. ¿Podría prestarle a un admirador un dólar y medio para comprar un himnario? Dios lo bendiga. Lo presiento, lo sé. Nota: Si hay otras solicitudes, esta no cuenta». La nota estaba firmada: «Atentamente, Mark». Justo debajo de la firma, Clemens añadió: «No envíe el himnario, envíe el dinero; quiero hacer la selección yo mismo».39

El 26 de febrero, Carnegie entregó su memorando de entendimiento a Morgan. «Morgan ha tenido el éxito que yo esperaba», le escribió a Dod ese mismo día.40

El 3 de marzo, Morgan anunció formalmente la creación de United States Steel Corporation, la primera corporación multimillonaria del mundo, con un capital de 1.400 millones de dólares: 304 millones en bonos hipotecarios de oro al 5% (para Carnegie, Dod y Lucy Carnegie) y 1.100 millones en acciones preferentes y ordinarias para los demás socios. La participación de Andrew Carnegie ascendió a 226 millones de dólares, casi 120.000 millones de dólares en la actualidad.

“No hay nada nuevo que informar”, le escribió Carnegie a su primo por cable al día siguiente. “Morgan ha botado el barco y llegará a puerto sin problemas. Tendremos nuestros bonos y ahí se acabó”. Para evitar los impuestos de la ciudad de Nueva York sobre bienes inmuebles y personales, Carnegie buscaba propiedades en Nueva Jersey para depositar sus bonos. “El representante de la ciudad de Nueva York impuso a Vanderbilt un 2,5 % sobre sus bonos al 4 % y al 5 %; al tipo actual, la mitad de mis 12 millones anuales [el interés de sus bonos] iría a la ciudad de Nueva York; es decir, si se tasan a su valor, y pueden hacerlo cualquier año. Estamos a merced de Tammany”. El plan provisional de Carnegie era organizar su propia compañía fiduciaria en Nueva Jersey y “adquirir un domicilio en ese estado… Nueva Jersey no grava nada”.41

Al día siguiente, volvió a telegrafiar a Dod. No era necesario que fuera a Nueva York; él se encargaría de la transferencia de activos y de que los nuevos bonos de U.S. Steel se entregaran a “Hudson Trust Co. Hoboken, Nueva Jersey”, donde, según él, Morgan guardaba sus valores. De nuevo, le sugirió a Dod que “alquilara una casa en Nueva Jersey para estar seguro; puede alquilar una por unos cientos de dólares al año”. Cuando, a la semana siguiente, volvió a escribirle a Dod, su mente, siempre fértil, había urdido un plan para establecer una colonia de millonarios de Carnegie Steel en Nueva Jersey, con su propio banco. Deberíamos vivir en el mismo vecindario… Podríamos construir nuestro propio Edificio Fiduciario y obtener una carta constitutiva… Esto nos libera a todos de impuestos (exorbitantes) y también nos asegura la libertad de los sustitutos, etc. La fortuna de Cornelius Vanderbilt fue embargada con gran temor y causó muchos problemas a los albaceas. Veo que es esencial que todos nos pongamos a cubierto: Lucy, tú y yo. También Schwab, tal vez HP (sin duda ansioso por entrar), además de otros de Carnegie Steel Co. que tendrán que mudarse aquí. Queremos una colonia cerca del lago Greenwood, sugerida por su belleza, que pertenece al Sr. Hewitt, quien me ofrece todo lo que tiene. Pero hay tiempo de sobra para todo esto. Duerma tranquilo, todo está arreglado. Sus bonos y los míos van como nuestros socios, a las bóvedas.42

La venta de Carnegie Steel a Morgan a principios de marzo de 1901 y la formación de U.S. Steel fueron noticia generalizada. Fue, según el punto de vista, el apogeo del capitalismo estadounidense o la sentencia de muerte de la democracia. Los sindicatos estaban particularmente preocupados por las consecuencias de la gran consolidación. La Asociación Amalgamada reconoció, como escribió David Brody, que «una vez firmemente establecida, la Corporación sería inexpugnable». La primera medida sería intentar aliviar la crisis de sobreproducción cerrando las plantas sobrantes. Sin duda, las primeras plantas en cerrar serían las sindicalizadas. Para proteger esas plantas y su futuro, la Asociación Amalgamada se propuso organizar todas las plantas del consorcio. Comenzó presentando demandas salariales en las empresas de hojalata, chapa de acero y flejes de acero. Cuando U.S. Steel se negó a negociar de buena fe, se convocó una huelga que fue rápidamente disuelta. La Amalgamated, que había conservado una fuerza considerable en las fábricas no pertenecientes a Carnegie, nunca se recuperaría de estas derrotas tempranas.43

Nada de esto, por supuesto, preocupaba a Carnegie, quien tenía otros asuntos que atender. Tras descubrir que no tenía que mudarse a Nueva Jersey para protegerse de los impuestos, proseguía con los planes que había hecho anteriormente para construir una mansión en la ciudad de Nueva York para su familia. El terreno se había comprado en noviembre de 1898, casi al mismo tiempo que Carnegie compró Skibo. La casa de la calle 51 Oeste, a pesar de su tamaño, no tenía suficiente espacio para la numerosa familia Carnegie.

Carnegie compró un terreno en la Quinta Avenida, frente al parque, pero bastante al norte de las casas de otros millonarios neoyorquinos. El sitio que eligió, dos manzanas enteras entre las calles Ninetieth y Ninety-Two, estaba en el punto más alto de la Quinta Avenida, o, como Carnegie lo llamaría con orgullo, «la parte alta de la Quinta Avenida».44

Él y Louise esperaban mudarse a la nueva mansión al regresar de Escocia en otoño. Su principal preocupación esa primavera era que Louise se agotaba intentando terminar las obras del edificio y los jardines. Su salud era buena, pero había tenido sustos recientemente. «Me parece mejor alejar a Louise de esta nueva casa», le escribió a Dod en febrero, «los arquitectos, etc., son demasiado problemáticos, sobre todo en cuanto a muebles y decoración». Planeaba llevarla a ella y a Margaret al sur de Francia (Antibes y luego a Aix) para darle unas «seis semanas de vacaciones completas… sin tener que preocuparse por la casa ni por las tareas del hogar» antes de que se instalaran para el verano en Skibo.45

A principios de marzo, todavía preocupado por “Lou”, le escribió a Dod de nuevo para contarle que había cancelado el viaje anual de la familia a la isla Cumberland. “Lou necesita unas vacaciones urgentemente; no las ha tenido en cuatro años… No iremos al sur”, escribió Lucy ayer. “Lo siento, pero vi que Lou necesita descansar; trabaja muchísimo en su nueva casa”.46

La semana siguiente, acompañados de su séquito completo de niñeras, enfermeras y sirvientes, los Carnegie zarparon hacia Europa. Entrevistado por periodistas en el muelle, Carnegie insistió en un artículo publicado en la portada del New York Times el 14 de marzo que no tenía intención de hacer ningún tipo de negocio en Europa. “Espero uno de los viajes más felices de mi vida y estoy ansioso por ponerme a trabajar en el campo de golf. El golf es un gran juego y me encanta”. Al preguntarle si planeaba fundar nuevas bibliotecas, respondió con una sonrisa: “Acabo de empezar a donar dinero y, si me hace esa pregunta, digamos que dentro de unos diez años, quizá pueda darle una respuesta inteligente. No. No puedo responder a esa pregunta ahora; apenas he empezado, y aún no lo sé”.

Lo que no les dijo a los periodistas fue que había autorizado a Robert Franks, su secretario financiero y nuevo presidente de la Home Trust Company en Hoboken, a transferir 5 millones de dólares en bonos de oro de U.S. Steel a los gerentes de la Carnegie Company en Pittsburgh. Un millón de dólares se destinaría al mantenimiento de las bibliotecas Carnegie en Braddock, Homestead y Duquesne. Los 4 millones restantes se destinarían a un Fondo de Ayuda Carnegie para asistir a los empleados lesionados y a los dependientes de los fallecidos en servicio, y para «proporcionar pequeñas pensiones o ayudas a aquellos empleados que, tras un servicio prolongado y meritorio, por circunstancias excepcionales, necesiten dicha ayuda en su vejez y la aprovechen adecuadamente». El texto del legado dejaba claro que estas pensiones no se otorgarían indiscriminadamente, sino solo a los trabajadores específicamente recomendados por los superintendentes como «dignos». La donación de 5 millones de dólares a sus empleados fue, según anunció, su primer legado desde su jubilación. “Lo hago como reconocimiento de la profunda deuda que tengo con los trabajadores que tanto han contribuido a mi éxito”. Era una oferta generosa, aunque representaba menos del 2% de los 226 millones de dólares que acababa de recibir.47

Otros $5.2 millones en bonos de U.S. Steel fueron entregados a John Billings, director de la Biblioteca Pública de Nueva York, para establecer un sistema de sucursales bibliotecarias en Nueva York. Billings, con quien Carnegie llevaba un tiempo en conversaciones, había estimado el costo promedio de una sucursal en $80,000. Multiplicando esa cifra por 65, el número de bibliotecas que Carnegie consideraba necesarias, decidió otorgarles $5.2 millones (más de $2,7 mil millones actuales). «Sesenta y cinco sucursales parecen, al principio, una gran cantidad, pero como otras ciudades han considerado que se necesita una por cada sesenta o setenta mil habitantes, la cifra no es excesiva».48

Tras una larga disputa, los fondos se dividieron: 3,36 millones de dólares se destinaron a la Biblioteca Pública de Nueva York para cuarenta y dos sucursales en Manhattan, el Bronx y Staten Island; 1,6 millones de dólares a la Biblioteca Pública de Brooklyn para veinte sucursales; y 240.000 dólares a tres bibliotecas en Queens. El acuerdo firmado por el gobierno de la ciudad de Nueva York lo obligaba, a cambio del dinero de Carnegie, a proporcionar locales para las bibliotecas y fondos suficientes para su mantenimiento, reparación, dotación de personal y apertura al menos de 9:00 a. m. a 9:00 p. m. todos los días excepto los domingos. Hubo algunas dudas sobre quién era responsable de la compra de los libros, pero finalmente se acordó que la ciudad debía encargarse de ello.49

El proceso de construcción se puso en marcha de inmediato. Entre 1902 y 1909, se completaron cincuenta y cinco bibliotecas; la última docena tardaría hasta 1929. Carnegie participó más en la planificación y construcción de estas bibliotecas que en la mayoría de las demás que financió. Se unió a la junta de la Biblioteca Pública de Nueva York en 1902 y, aunque no asistía a las reuniones ni a las inauguraciones de bibliotecas, mantuvo una estrecha relación con Billings. Tres importantes firmas de arquitectura neoyorquinas —McKim, Mead & White; Carrère & Hastings, que había construido la Biblioteca Central en la calle Cuarenta y dos; y Babb, Cook & Willard, que estaba construyendo su mansión en la calle Noventa y uno— fueron elegidas para diseñar los edificios. Carnegie protestó para que se invitara a más arquitectos y que el proceso de licitación fuera competitivo, pero Billings lo convenció de que esto ralentizaría el proceso.

UN MUCHACHO FUERTE Andrew Carnegie hace que todos los demás millonarios parezcan los “treinta centavos”.

Aunque no había dos bibliotecas exactamente iguales, estaban diseñadas como una colección, con grandes ventanales que dejaban entrar la luz del sol, fachadas de ladrillo rojo o piedra caliza, y escalones de granito o piedra caliza que conducían a una prominente entrada principal. Los mostradores de circulación y referencia, así como una sala de lectura, se ubicaban en la planta baja, con una sala infantil encima, y ​​una sala de lectura general en el tercer piso, más tranquilo y alejado de la calle. Las sucursales de Manhattan —y varias de las de Brooklyn— estaban ubicadas en el centro de sus manzanas y parecían elegantes casas adosadas. Fuera de Manhattan, donde la propiedad era más barata, las bibliotecas ocupaban terrenos esquineros. De estilo clásico, pero sin recargarse, las bibliotecas buscaban atraer lectores, y así lo hicieron. La sucursal de Yorkville, la primera en abrirse al público, fue utilizada por más de 40.000 lectores en 1903, casi cuatro veces más que el año anterior.50