Se dice que su fortuna es de un millón de dólares, 1870-1872

ON MARCH 9, 1870, Carnegie EL 9 DE MARZO DE 1870, Carnegie zarpó hacia Liverpool en el Russia, el primer barco de vapor propulsado por hélice de la Cunard Line. Tardó ocho días en cruzar el Atlántico, en lugar de los cuarenta y dos que había tardado veintidós años antes cuando cruzó el océano por primera vez.set sail for Liverpool on the Russia, the Cunard Line’s first propeller-driven steamship. It now took eight days to sail the Atlantic, instead of forty-two as it had twenty-two years earlier when he first crossed the ocean.

Al llegar a Londres, Carnegie se dirigió al número 22 de Old Broad Street, la oficina de Junius Spencer Morgan, para solicitar una cita. Le había precedido una extensa carta de presentación de Thomson, a quien Morgan ya conocía bien.1

Junius Morgan, estadounidense de nacimiento y crianza, se había mudado a Londres en 1854 para convertirse en socio de George Peabody, el banquero estadounidense más exitoso de la ciudad. Hombre alto, de complexión próspera y semblante serio, Morgan era para 1870 el socio principal de su propia firma, J. S. Morgan & Company, y socio no siempre tácito e inversor mayoritario de la firma de su hijo Pierpont, Dabney, Morgan & Co. Carnegie, que aún no conocía a Junius, había conocido a su hijo Pierpont dos años antes, cuando cruzaron juntos el Atlántico.

Carnegie había llegado con el prospecto de los bonos del Puente de San Luis, que había redactado en Nueva York, pulido a bordo e impreso nada más desembarcar. Aunque Morgan escribió a la firma de su hijo en Filadelfia que le parecía bastante “novedoso” comprar “un bono hipotecario sobre un Puente”, estaba dispuesto a seguir adelante, probablemente porque Carnegie había fijado el precio de la emisión tan bajo que Morgan no tendría problemas en revenderla con una ganancia considerable. Antes de finalizar el acuerdo, solicitó que se ajustaran los términos de los bonos. Como la aprobación de estos cambios por parte de San Luis tardaría al menos tres semanas, sugirió que Carnegie, quien planeaba pasar sus vacaciones más tarde en Dunfermline, “mejor se fuera ya”. Carnegie, temeroso de que Morgan cambiara de opinión en tres semanas, envió los cambios propuestos a sus socios por cable transatlántico. Cuando, a la mañana siguiente, recibió un cable de respuesta aprobando los cambios, el trato estaba cerrado.2

El joven y ahora exitoso operador de bonos pasó el resto de la semana en Londres ayudando a Morgan a revender los bonos, diciéndole a quien quisiera escucharlo —principalmente a los editores financieros de los periódicos londinenses— que los escándalos del Ferrocarril de Erie de finales de la década de 1860, en los que Cornelius Vanderbilt, Jim Fisk, Jay Gould y Daniel Drew se jugaron la vida y la fortuna de los inversores al hacer subir, bajar y fluctuar el precio de las acciones del Erie, habían sido una aberración única en la vida. Carnegie insistía en que no había ninguna conexión entre sus sólidos bonos puente y las acciones del ferrocarril, que estaban en alza. El Ferrocarril de Erie era una corporación con estatuto estatal; el Puente de San Luis, en cambio, era una “Carretera Postal Nacional”, sobre la cual “el Tribunal Supremo tenía jurisdicción directa”.3

Carnegie se lo estaba inventando. La Corte Suprema de Estados Unidos no tenía jurisdicción alguna sobre la St. Louis Bridge Company, sus acciones y bonos, y él debería haberlo sabido. Aun así, en aras de la verdad más amplia —que los bonos de St. Louis eran más sólidos que las acciones del Ferrocarril Erie—, no dudó en engañar a los analistas financieros e inversores de Londres.

La habilidad de Carnegie como cortesano, adquirida a lo largo de los años en su interacción con empleadores y mentores, le fue muy útil en Londres, al igual que su diminuta estatura, su encanto irreprimible y su dominio de los detalles financieros. Una vez más, había obrado su magia con un hombre con la edad suficiente para ser su padre. Habiendo redactado el prospecto pensando en Morgan, pudo responder de inmediato a cualquier objeción. El hecho de que él y J. Edgar Thomson ya hubieran invertido en el proyecto de San Luis y sufrieran pérdidas financieras si fracasaba también debió de influir en Morgan.

La exitosa aventura de Carnegie en la venta de bonos en Londres lo convenció de que era apto para el mundo de las altas finanzas. Con una visión de futuro envidiable, eligió el momento perfecto para entrar en el mercado internacional de bonos. El mercado de bonos era, entonces como ahora, una profesión extraordinariamente lucrativa para quienes no eran reacios al riesgo, ni les gustaba el riesgo, ni eran cobardes. En resumen, era la profesión ideal para Andrew Carnegie, de treinta y cinco años. Aunque más tarde confesaría no haber especulado nunca con acciones ni bonos, estaba claramente lejos de ser así. Durante gran parte de su treintena, se dedicó a operar con audacia en acciones y deuda, incluyendo algunos bonos puente altamente especulativos.

El exitoso vendedor de bonos debía desempeñar muchos papeles, y hacerlos bien. Esto no suponía ningún problema para Carnegie, quien desde niño había estado probando nuevos roles. Para vender bonos para puentes aún no construidos, actuaba como un banquero caballeroso cuya palabra era tan valiosa como el oro; calculaba, como un contable experto, los intereses, las comisiones y los tipos de cambio para cada eventualidad; investigaba y redactaba prospectos persuasivos; y vendía sus productos con el entusiasmo del vendedor ambulante yanqui y el entusiasmo del leal promotor local.

En los años posteriores a la Guerra de Secesión, Nueva York se había convertido en el centro financiero del Nuevo Mundo, y Carnegie pasaba cada vez más tiempo allí haciendo negocios. En 1869, alquiló una habitación para sí mismo en el número 64 de la Avenida Madison, cerca de la calle Veintisiete, y abrió una oficina en el número 19 de la Calle Broad, en pleno distrito de Wall Street. Al año siguiente, contrató a un secretario personal, Gardner McCandless, hijo de David McCandless, futuro socio de Carnegie. Gardner, o “Gardie”, como lo llamaba Carnegie, llevaba un registro de las transacciones financieras y la correspondencia, y le enviaba mensajes cuando este no estaba en la oficina, lo que ocurría la mayor parte del tiempo.4

En 1870, tras su viaje a Londres para vender bonos, Carnegie decidió establecerse definitivamente en Nueva York. Su madre, Margaret, decidió entonces dejar atrás a Tom y Lucy, sus tres hijos y la casa familiar en Homewood para mudarse a Nueva York. Margaret, sin duda, quería ser útil, y con Lucy cuidando ahora de Tom, quizá creyó que podría ser más útil cuidando de su hijo mayor, soltero. Siendo una mujer de sesenta años y con excelente salud, es posible que también acogiera con satisfacción la emoción de establecerse en una nueva ciudad.

Andrew, por su parte, dio la bienvenida a su madre. La idea de un hombre de negocios adulto compartiendo una suite de hotel con su madre no era tan extraña en 1870 como podría parecer hoy. Como señaló Howard P. Chudacoff en The Age of the Bachelor, el número y la proporción de hombres solteros en las comunidades urbanas aumentaron notablemente en el último tercio del siglo XIX, y un gran número de los solteros mayores y con mayor estabilidad económica vivían con uno o ambos padres.5

Vivir con su madre era perfectamente lógico para Carnegie. Su presencia convirtió su suite de hotel en un hogar. También le proporcionó una base desde la que explorar todo lo que la ciudad ofrecía a los solteros adinerados: teatros, óperas, salones, salas de conciertos, clubes sociales y, quizás, lugares de diversión menos respetables.

Andrew y Margaret Carnegie formaban una pareja peculiar. Ninguno de los dos era especialmente atractivo, pero donde el hijo irradiaba encanto, calidez y gentileza, la madre proyectaba una solemnidad austera. Al igual que su hijo, tenía un rostro ancho y plano, pero con ojos diminutos y una boca respingada. Las fotografías muestran a una mujer taciturna, mayor de lo que era, que nunca sonreía. Andrew, por el contrario, parecía más joven de lo que era. A sus treinta y cinco años, lucía un bigote que combinaba con su barba espesa y poblada. Su frente era alta para empezar y se peinaba el cabello color arena con una raya que lo hacía parecer más alto. El efecto era que la enorme cabeza, que se asentaba directamente sobre hombros anchos, sin cuello visible, pareciera aún más grande. Había engordado lo suficiente como para rellenar su figura juvenil hasta convertirla en la de un hombre de mediana edad. Sus ojos azules aún brillaban.

CARNEGIE había estado pensando en abandonar Pittsburgh durante algún tiempo, y no únicamente por razones de negocios. El problema con Pittsburgh no era la falta de contactos ni oportunidades para el ambicioso empresario, sino que eso era todo lo que había. La ciudad albergaba cientos de fábricas, fundiciones, alfarerías, laminadores, talleres de maquinaria y refinerías de petróleo, algunos edificios de oficinas de hierro fundido de aspecto distinguido en el centro, y muy poco más. No había hoteles de lujo, ni compañías de ópera de primera clase, ni sociedades sinfónicas, ni teatros respetables, ni clubes sociales masculinos hasta la fundación del Club Duquesne en 1873.

Ciudadanos adinerados, como Carnegie y sus vecinos de Homewood, se divertían en la privacidad de sus salones, donde se reunían para jugar a las cartas y a las adivinanzas. Si bien tales entretenimientos pudieron haber sido suficientes para Andrew en el pasado, ya no lo eran. Tras viajar a Londres y París y pasar mucho tiempo en Nueva York y Filadelfia, Carnegie ya no podía ignorar la realidad de que Pittsburgh era demasiado pequeña, demasiado provinciana, demasiado inculta e inculta para él.

No cabía duda de que él y su madre, al mudarse a Nueva York, alquilarían una suite en uno de los grandes hoteles de la ciudad. Carecía de sentido instalarse en una residencia privada cuando podían vivir con lujo, con todos los servicios incluidos. Aunque las familias neoyorquinas más veteranas aún los veían con malos ojos por no ser del todo respetables, los hoteles de lujo se habían convertido en la residencia predilecta de los recién llegados. El gran hotel residencial era una invención estadounidense, tan vital y peculiarmente estadounidense que Anthony Trollope le dedicó un capítulo entero en North America, el relato de sus viajes por el Nuevo Mundo entre 1861 y 1862. «Siempre se construyen según un plano que, a un europeo, le parece innecesariamente extravagante en el espacio». Solo le perturbaba la pésima calidad de la comida servida en los cavernosos comedores del hotel: «Nunca he disfrutado de una comida reconfortante en un hotel estadounidense… Si es necesario, puedo comer algo que me resulte desagradable sin quejarme. Pero considero compatible con los principios del cristianismo avanzado preferir la comida sabrosa. Nunca podría encontrar algo así en un hotel estadounidense».6

Carnegie podría haber decidido alquilar sus habitaciones en cualquiera de las docenas de hoteles de lujo disponibles. Eligió el St. Nicholas, el más imponente, lujoso y público de todos. Los Carnegie alquilaron una de las “suites familiares”, con amplios salones para Margaret y su hijo, amplios dormitorios, vestidores contiguos y baños privados lujosamente equipados.

El Hotel St. Nicholas era la residencia —y oficina— preferida en Nueva York por los principales ejecutivos ferroviarios del país, incluyendo a Scott y Thomson, quienes lo preferían por su ubicación en Spring Street y Broadway, en el corazón del distrito de entretenimiento, compras y prostitución de la ciudad. El Teatro Wallack, frecuentado por Carnegie, estaba en la siguiente cuadra; había docenas de tiendas exclusivas y caras cerca, incluyendo Tiffany’s (concurrida habitualmente por Carnegie), la tienda de ropa Brooks Brothers, la tienda de artículos de mercería Lord & Taylor y Crouch & Fitzgerald.7

Las calles laterales de Broadway albergaban numerosos prostíbulos protegidos y de alta categoría. No sabemos si Carnegie los frecuentaba, pero si no lo hacía ocasionalmente, habría sido una especie de anomalía entre los adinerados empresarios solteros de la ciudad.8

El hotel ofrecía comodidades inéditas en casas particulares. Para las damas, había varios salones, incluyendo una habitación de 7 x 15 metros en el segundo piso con cortinas de damasco satinado de brocado dorado, entretejidas con ramos de flores. Para los caballeros, había más: «El barbero más de moda de la ciudad, Phalon, alquilaba la tienda justo a la derecha de la entrada principal… Tan solo el vestíbulo incluía una oficina de correos que vendía sellos y papelería; un quiosco con periódicos, libros y revistas; una agencia de viajes que vendía billetes para cualquier medio de transporte a casi cualquier parte del mundo». También había un salón de caballeros y sala de lectura, bellamente equipado, una sala de billar y un bar con su propia oficina de telégrafos, con operadores en constante asistencia que transmitían los mensajes a cualquier punto con la misma precisión y rapidez que desde las oficinas generales de las diferentes compañías telegráficas. Al igual que otros grandes hoteles de la ciudad, el St. Nicholas funcionaba según el plan americano, con tres comidas, cada una de ellas con varios turnos, ofrecidas en el enorme comedor del segundo piso.9

Directamente al final de Broadway se encontraba el floreciente centro financiero de Nueva York. Los viajeros, apiñados, treinta o más a la vez, viajaban en carruajes tirados por rieles por yuntas de dos a cuatro caballos viejos y agotados. Había ómnibuses más pequeños y privados, tirados por dos caballos, que, al no estar sujetos a los rieles, podían entrar y salir rápidamente del tráfico. Carnegie probablemente usaba coches de alquiler privados, el medio de transporte preferido por los hombres que podían permitírselo.

A principios de 1870, Carnegie había trasladado su oficina comercial de Nueva York, a unos 400 metros al oeste, del número 19 de Broad Street, a una suite más amplia en el número 57 de Broadway. A media cuadra de la Bolsa de Valores, la nueva oficina estaba prácticamente junto al edificio Adams Express y a una cuadra del número 26 de Broadway, donde John D. Rockefeller construiría, una década después, su sede corporativa de nueve pisos.

La oficina de Carnegie también sirvió como sede en Nueva York para Union Iron Mills, Carnegie & Associate, una compañía de inversiones que había fundado con J. Edgar Thomson, varios ferrocarriles con los que hacía negocios y la Iowa Contracting Company, que había organizado para construir un ferrocarril de enlace a Keokuk, Iowa. En 1872, el negocio había mejorado tanto que Carnegie contrató a DeWitt Loomis como contable y asistente general. Harry Phipps, quien llevaba la contabilidad de las empresas de Carnegie en Pittsburgh, había recomendado a Loomis para el trabajo singularmente complejo, señalando que «Sus libros contables son más difíciles de llevar que los de una empresa común y corriente, debido a los diferentes intereses que gestiona».10

Para el otoño de 1870, Carnegie ya tenía suficiente presencia en el mundo empresarial como para aparecer en la portada de la Railroad Gazette del 19 de noviembre de 1870, la principal revista especializada de la industria ferroviaria. La Gazette no solía publicar el retrato de nadie en su portada. Los números anteriores a este habían comenzado con artículos sobre “Accesorios mejorados para puertas corredizas”, “Martillo de vapor patentado por Ferris & Miles” y “Locomotora de tanque mejorada de M. N. Forney”.

El artículo, escrito por J. T. Reid, quien había sido el primer empleador de Carnegie en O’Rielly Telegraph, era elogioso, pero sorprendentemente escaso en información. Relataba cómo Carnegie, aunque “muy pequeño y delgado”, de niño había impresionado a sus posibles empleadores en la oficina de telégrafos con una “mirada alegre y fija que decía muy claramente: ‘Si me contratan, cumpliré con mi deber’”. En el Ferrocarril de Pensilvania se había convertido en “objeto de confianza y respeto universal… El Sr. Carnegie tiene ahora 35 años y se dice que su fortuna es de un millón de dólares. Conserva la misma sencillez, el mismo aplomo y la misma confianza que lo caracterizaron de niño”.

“Andy, como lo llamamos”, fue descrito con términos aduladores, sacados directamente de los manuales de éxito escritos para aspirantes a empresarios. Era “puntual, correcto y fiel”, con “hábitos constantes y trabajadores”, “una mente cautelosa y equilibrada”, un “elemento alegre, esperanzado, o mejor dicho, confiado”, y una “voluntad firme, seria e inquebrantable”. También era un hombre de espíritu cívico, “liberal en sus obras de caridad” y aficionado a la lectura.11

El hecho de que Carnegie fuera el protagonista de este perfil de portada demuestra su creciente reputación en la industria ferroviaria, no como constructor, sino como intermediario financiero. La única referencia a sus negocios actuales aparece al final del penúltimo párrafo, cuando se nos informa que Carnegie ha regresado recientemente de un exitoso viaje de venta de bonos a Londres.

Un año después de la finalización del primer ferrocarril transcontinental, ya había ferrocarriles, puentes, pueblos y ciudades esperando ser construidos; y un joven ejército de emprendedores deseosos de organizar la mano de obra, los recursos y el capital necesarios para llevar a cabo la obra. En el centro de la iniciativa estaban los operadores de bonos, entre ellos Carnegie. Los gobiernos federal y estatal aportaron algunos fondos, pero la mayor parte del capital necesario para seguir adelante tuvo que obtenerse de forma privada.

El proceso para recaudar capital era la simplicidad misma. Los ferrocarriles, incluidos los que solo existían en teoría, obtenían licencias gubernamentales y luego emitían bonos, cuyos ingresos distribuían a las “compañías de mejora”, contratadas para construir las carreteras. El sistema estaba diseñado para facilitar y disimular el despilfarro y la corrupción. Quienes alquilaron los nuevos ferrocarriles y emitieron acciones no esperaban obtener grandes beneficios de los peajes de carga o pasajeros que pudieran cobrar una vez construidas las carreteras. En cambio, amasaron su fortuna desviando dinero —muchísimo— de la fase de construcción del proyecto. Dado que el mismo grupo poseía acciones del ferrocarril y de la “compañía de mejora”, les resultó bastante fácil, demasiado fácil, pagarse de más en cada fase del proceso de construcción. Posteriormente se estimaría que los directores de Union Pacific se habían apropiado, a través del Crédit Mobilier, de 30 a 50 millones de dólares, que se habían asignado a la construcción, pero que acabaron en sus bolsillos.

Tom Scott, quien a principios de la década de 1870 impulsó la red del Ferrocarril de Pensilvania hacia el oeste, siguió las prácticas financieras habituales de la época y estableció compañías de mejoras similares al Crédit Mobilier de Union Pacific para encargarse de la construcción de nuevos ferrocarriles. Solo en 1870, constituyó tres nuevas compañías de mejoras. En 1871, añadió al menos nueve más. Ocultando el hecho de que estas compañías eran entidades burocráticas controladas en su totalidad por los directores del ferrocarril, les dio nombres grandiosos: Overland, Empire, Domain, South, Madison, Continental, Occidental y Central, entre otros.12

El resultado final de este tipo de financiación fue el fracaso de los ferrocarriles, aunque no de sus directores. Cuanto más dinero se desviaba de los fondos de construcción, menos quedaba para completar los proyectos a tiempo para que pudieran empezar a pagar a los tenedores de bonos. Era raro el ferrocarril que no sufría al menos un fracaso, una quiebra y una reorganización. Gerald Berk estima que, solo en la década de 1870, los ferrocarriles que representaban «más del 30 % del kilometraje nacional… quebraron y cayeron en concurso de acreedores».13

A finales de 1870, le tocó el turno a Union Pacific. Sin una capitalización adecuada, el ferrocarril estuvo al borde de la quiebra cuando el fiscal general del presidente Ulysses S. Grant dictaminó que debía pagar los intereses de su deuda en bonos. La noticia de que el ferrocarril era responsable de los intereses de cientos de miles de dólares en préstamos hizo que el precio de los valores “cayera casi por completo”, como declaró posteriormente Cornelius Bushnell, uno de los directores principales, ante un comité del Congreso, “y no teníamos el dinero disponible para pagar los intereses de nuestros bonos de la Primera Hipoteca, con vencimiento el 1 de enero”.14

Se contactó a Carnegie para ver si podía obtener un préstamo del Ferrocarril de Pensilvania. Lo hizo a cambio de acciones de Union Pacific, que él y sus socios conservarían hasta que se devolviera el préstamo de 600.000 dólares. En la víspera de Año Nuevo de 1871, le escribió a Scott para comunicarle que había obtenido un poder notarial irrevocable para estas acciones y que podía comprar suficientes acciones adicionales para darles a él y a sus socios la mayoría absoluta y el control del ferrocarril. «Tenemos una fortuna para nosotros relacionada con la administración de esta propiedad si se atiende, además de una mejor reputación. Nuestra ayuda es tan esencial que podemos hacer un buen trato… Esto sería solo el principio». Con el control de Union Pacific vendría el control del puente de Omaha, cuya construcción el ferrocarril se había contratado.15

El préstamo de $600,000 resolvió los problemas de liquidez a corto plazo del ferrocarril de Omaha. Su grave escasez de capital a largo plazo se alivió cuando el Congreso aprobó un proyecto de ley especial el 26 de febrero de 1871, autorizando al ferrocarril a emitir una nueva serie de bonos de primera hipoteca para la construcción del Puente de Omaha. El momento de la legislación —semanas después de que Scott y Thomson tomaran el control del ferrocarril— era demasiado sospechoso como para pasar desapercibido. Scott fue interrogado posteriormente, pero negó tener conocimiento de que se hubieran utilizado fondos, directa o indirectamente, con miembros del Congreso para asegurar la aprobación de la legislación.16

Diez días después de la aprobación de la legislación, los directores de la UP se reunieron formalmente en Boston para ratificar la adquisición del ferrocarril por parte de los intereses de Pensilvania. Scott fue nombrado presidente; Carnegie, Thomson y George Pullman fueron elegidos para la junta directiva.17

Dos semanas después, el 22 de marzo, Carnegie zarpó rumbo a Londres con una cartera llena de bonos del Puente de Omaha, respaldados por Union Pacific, para vender. Justo antes de zarpar, autorizó a su corredor de bolsa neoyorquino, Morton, Bliss & Co., a vender las acciones de UP que tenía guardadas en sus bóvedas como garantía del préstamo. El rescate del ferrocarril había disparado drásticamente el precio de las acciones, hasta el punto de que no pudo resistirse a cobrarlas. Cuando los directores y accionistas de UP descubrieron que los “intereses de Pensilvania” habían vendido sus acciones de la compañía, a las dos semanas de ser elegidos para la junta directiva, con una ganancia considerable, se confirmaron sus sospechas de que Scott, Thomson y otros no estaban interesados ​​en rescatar el ferrocarril, sino en obtener ganancias rápidas manipulando sus acciones. Los tres fueron expulsados ​​de la junta directiva del ferrocarril.

Carnegie culpó a Scott del desastre, alegando que había sido su decisión vender las acciones; pero no fue así. La orden de venta provino directamente de Carnegie. Fue, en retrospectiva, una decisión acertada. El ferrocarril transcontinental era una empresa perdedora a corto plazo, y Scott y Carnegie no tenían ningún interés en otro plazo. Por muy romántica que hubiera sido su búsqueda —y que siga siéndolo hoy—, el primer ferrocarril transcontinental no fue una empresa rentable. Sus ingresos, aunque crecientes, no eran ni serían suficientes para pagar los intereses de sus emisiones de bonos. Si bien el tráfico de tránsito desde la costa del Pacífico había aumentado, la competencia de otros ferrocarriles transcontinentales era cada vez mayor. «En cuanto al futuro de la carretera», señaló la Railroad Gazette el 16 de marzo de 1872, «no es muy seguro».

CARNEGIE pasaría diez de los siguientes dieciocho meses en el extranjero, vendiendo bonos de puentes y ferrocarriles. Se adaptó con facilidad a su nuevo oficio. El ritmo de trabajo era muy diferente al que estaba acostumbrado. Los operadores con los que trataba mantenían un horario laboral razonable. Había que investigar antes y después de las reuniones, redactar muchos prospectos, ajustar las cifras y mantener comunicaciones por cable transatlántico, pero aún le quedaba mucho tiempo libre para disfrutar de la vida en Londres, París, Fráncfort y otros centros financieros europeos.

En mayo de 1871, justo cuando se estaba instalando, recibió un telegrama inesperado de Gardie McCandless, su secretaria privada, que lo llamó de regreso a Nueva York. Scott y Thomson requerían su presencia cuanto antes porque, como McCandless lo expresó en su telégrafo, el asunto del puente Keokuk “no marchaba bien”. Los ferrocarriles que habían acordado operar el puente amenazaban con cancelar sus contratos, ya que el puente no se había terminado a tiempo. Thomson y Scott temían que toda la empresa, y sus cuantiosas inversiones, se derrumbara. Necesitaban que Carnegie arreglara la situación.18

Carnegie reservó pasaje en el siguiente barco a Nueva York y tomó el tren desde allí a Keokuk, donde aseguró a las partes interesadas que su puente pronto estaría listo y que no era momento de cancelar sus contratos. Obtuvo la misma magia en San Luis, donde la construcción del puente también se retrasaba cada vez más. Sus mayores dificultades se encontraban en su ciudad natal, Pittsburgh, donde había estallado una guerra virtual entre sus dos compañías, Keystone Bridge y Union Iron.

Durante su ausencia en Europa, Keystone había adquirido nueva maquinaria para fabricar eslabones de hierro, con la evidente intención de arrebatarle a Union Iron Mills esta rama de su negocio. Carnegie no podía permitirlo. Cualquier ahorro que Keystone pudiera obtener fabricando sus propios eslabones en su propia planta supondría una gran pérdida para Union Iron, que había sido equipada para fabricar piezas estructurales para Keystone. Carnegie intentó inicialmente convencer a los directivos de Keystone por medios diplomáticos. Ustedes [Keystone Bridge y Union Iron] no son competidores; al contrario, se necesitan mutuamente. La verdadera política es trabajar juntos. Cada uno tiene sus propios asuntos y, afortunadamente, ambos han tenido tanto éxito que no es necesario que uno interfiera con el otro… Le ruego, con el mayor respeto, que proteste y le pida, a usted y a sus asociados, una cuidadosa reconsideración de las cuestiones en cuestión. Permítame pedirle que considere si las ganancias que se obtendrían compitiendo con un interés común son suficientes para contrarrestar las consideraciones de mayor peso relacionadas con ello… Como director de su empresa, también podría protestar, ya que, en mi opinión, es tan imprudente como injusto, innecesario e injusto, que ataquemos a nuestro vecino de esta manera.19

Cuando la diplomacia fracasó, Carnegie se puso las pilas. A mediados de agosto, escribió a Jacob Linville, presidente de Keystone, que él, su hermano, Harry Phipps, y los demás directivos de Union Iron habían decidido por unanimidad que estábamos dispuestos a hacer cualquier sacrificio económico para proteger nuestra propiedad. Carnegie notificó a Linville que él y sus socios renunciaban a la junta directiva y solicitaban una orden judicial contra usted. Si la rechazan, proponemos llegar a un acuerdo con Keystone C. y dejar que busque en otra parte lo que le hemos suministrado hasta ahora. Nuestros molinos pueden funcionar a media jornada si es necesario, eso podemos mantener… pero hay algo que no podemos hacer ni haremos: ningún grupo de hombres intentará inutilizar ninguna parte de nuestra propiedad y lo logrará, si podemos evitarlo. Creo que la Keystone Bridge Company nunca ha dado un paso tan costoso como este.20

Linville y los oficiales de Keystone, al recibir la carta de Carnegie, dieron marcha atrás.

En algún momento del verano de 1871, mientras viajaba entre Keokuk, San Luis y Pittsburgh, Carnegie recibió la visita en su oficina de Nueva York del coronel William Phillips, presidente del Ferrocarril del Valle de Allegheny. Phillips necesitaba un cuarto de millón de dólares, pero no había podido reunirlo vendiendo bonos del Ferrocarril del Valle de Allegheny, pagaderos en dólares, no en oro, como preferían los banqueros londinenses. Carnegie recomendó que Phillips canjeara sus bonos en dólares por bonos en oro, que J. Edgar Thomson tenía en la tesorería del Ferrocarril de Pensilvania. Carnegie hizo los cálculos y organizó el canje de bonos. Lo único que le pidió a Phillips a cambio fue la comisión por la venta de los bonos de oro que recibiera. Para endulzar el trato para Thomson, le ofreció compartir con él las ganancias que esperaba obtener de la venta de los bonos de Phillips.21

El 16 de agosto de 1871, con una nueva oferta de bonos, incluyendo emisiones de Tom Scott, quien necesitaba financiación para nuevas carreteras en el oeste, Carnegie regresó a Europa. Su primera prioridad era acceder a Baring Brothers, el banco mercantil más antiguo de Londres.

Desde Queenstown, frente a la costa de Irlanda, Carnegie telegrafió a Baring Brothers solicitando una cita. Al llegar a Londres, se instaló en el Hotel Langham en Portland Place y esperó la citación para la oficina de Baring Brothers en Bartholomew Lane. No tuvo que esperar mucho. El 28 de agosto, recibió la nota que esperaba: «Los señores Baring Brothers y Cía. saludan atentamente al Sr. Andrew Carnegie y, tal como él lo solicita, con gusto le concederán una entrevista a las 12 del mediodía del martes 29 del corriente».22

Al día siguiente, Carnegie presentó su carta de presentación formal de Morton & Rose, sus corredores londinenses: «El portador de la presente, el Sr. Andrew Carnegie, de Pittsburgh, EE. UU., nos ha solicitado una carta de presentación y nos complace atenderla. Nos trajo cartas de nuestros amigos neoyorquinos y se nos acreditó como un caballero de gran carácter, vinculado con importantes intereses ferroviarios y siderúrgicos en Estados Unidos. Es un importante director de Union Pacific Railway Co. y es muy conocido por nuestros amigos neoyorquinos».23

La entrevista fue bien, pero los Baring finalmente declinaron comprar, según afirmó Carnegie en una carta a Thomson, porque el canciller alemán, Otto von Bismarck, había incautado millones de dólares en libras esterlinas, dejando a la empresa temporalmente con problemas de liquidez. La razón probable de la decisión de los Baring de no adquirir los bonos fue que Carnegie les había fijado un precio demasiado alto.24

Carnegie recurrió a J. S. Morgan & Co. y vendió los mismos bonos a un precio reducido en comparación con el acordado con los Baring. El precio fue, de hecho, tan bajo que Junius Morgan ofreció comprar no solo todos los bonos que Carnegie tenía en su poder, sino también 2 millones de dólares más que aún conservaba el Ferrocarril de Pensilvania. Carnegie gestionó la venta, mediante cable, con Thomson en Filadelfia. Morgan organizó entonces un sindicato para revender los bonos y ofreció tanto a Drexel & Co., la firma de Filadelfia a la que su hijo ahora pertenecía, como a Carnegie una participación del 25 % en las ganancias de la reventa.25

Probablemente porque el acuerdo se había consumado tan rápido y Carnegie, a su juicio, apenas había enviado un cable, Thomson se negó a pagar su comisión. Carnegie estaba indignado por ser tratado como un empleado del Ferrocarril de Pensilvania o un mensajero en lugar de un vendedor de bonos, pero mantuvo la calma. «No soy extravagante en mis opiniones», le escribió a Thomson, casi disculpándose, «habiendo aprendido durante muchos años a su servicio que los funcionarios de la Gran Corporación reciben solo la mitad del valor de sus servicios en efectivo, y la otra mitad en el honor que les confiere su vinculación con una institución tan importante. Por lo tanto, le propongo que llegue a un acuerdo conmigo según lo habitual: deme la mitad de la comisión ordinaria del 2,5% que se permite para tales negociaciones, y estoy seguro de que me sentiré plenamente compensado por la otra mitad, en el indudable honor que me confiere haberme confiado una misión tan importante. Recibir solo honores no sería agradable».26

No sabemos si Carnegie llegó a cobrar su comisión. No importó mucho. Volvió de Europa demostrando que podía vender valores a los banqueros privados de Londres. Anteriormente, J. Edgar Thomson había comercializado los bonos de Pensilvania él mismo. Carnegie ahora le ofrecía consejos no solicitados sobre cómo debería proceder en el futuro.27

Poseía una confianza extraordinaria para ser un hombre tan nuevo en el negocio de la compraventa de bonos. Como operador de bonos, Carnegie era honesto, pero no demasiado honesto como para rechazar asociaciones mutuamente beneficiosas, como las que Morgan le había ofrecido. Y poseía un rebosante de esa cualidad esquiva llamada carácter. «Carácter», como escribió Richard White, no era, para los financieros de la Edad Dorada, «sinónimo de honestidad; tenía tanto o más que ver con el honor, la fiabilidad, la contundencia y la fortaleza». Un hombre de carácter era aquel que hacía que las cosas sucedieran, que cumplía sus promesas, que actuaba cuando otros podían postergarlas. Como declaró la Railroad Gazette en su perfil de portada: «Lo que emprende, lo lleva a cabo sin temor a que fracase. Este elemento alegre, esperanzado, o más bien confiado, en él es muy marcado. Su mente parece, instintivamente, tomar lo correcto de la manera correcta y llevarlo a buen término con una voluntad firme, seria e inquebrantable».28

En sus comunicaciones con los banqueros londinenses, Carnegie destacaba constantemente su conocimiento de los ferrocarriles y sus relaciones personales con quienes los dirigían. «Lamento profundamente no haber logrado que su empresa y nuestra gran Pennsylvania Railroad Co. establecieran relaciones comerciales», escribió a Baring Brothers poco después del fracaso de las negociaciones de los bonos P&E. «La PRR Co. controla el transporte en el corazón mismo de este continente. Incluso sus líneas arrendadas, en su conjunto, generarán este año una ganancia directa en efectivo. Pequeña, es cierto, pero con seguridad aumentará rápidamente año tras año, a medida que Occidente crece en población y riqueza… Quizás el Sr. Thomson pueda confiarme algunos de sus préstamos en el futuro y pueda cumplir mi deseo de operar a través de su empresa».29

En una carta a Junius Morgan, escrita al mismo tiempo, argumentó que fue él, y solo él, quien convenció a Thomson y a los directores del Ferrocarril de Pensilvania para que aceptaran las condiciones de Morgan. «Tuve que argumentar que lo que usted se comprometió satisfaría a algunos de nuestros amigos aquí… Compartirán mi fe la próxima vez».30

Gran parte de las energías de CARNEGIE como vendedor de bonos se dedicaron a recaudar dinero para Tom Scott, quien había sido nombrado presidente de la Pennsylvania Company, la subsidiaria de propiedad absoluta de Pennsylvania Railroad que controlaba las rutas al oeste de Pittsburgh. Scott había descubierto que era mucho más lucrativo —y emocionante— construir nuevos ferrocarriles que gestionar los que ya estaban en funcionamiento. Era un promotor experto, un genio para conseguir las licencias necesarias, persuadir a los empresarios locales para que invirtieran e incorporar empresas de mejoras para realizar las obras.

Mientras Scott era la imagen pública de las nuevas carreteras, Carnegie permanecía en segundo plano, realizando la contabilidad preliminar, redactando los prospectos, lanzando las emisiones de bonos que proporcionaron fondos de construcción a las empresas de mejoras afiliadas y preparándose para las inevitables demandas interpuestas por los tenedores de bonos descontentos. Es dudoso que alguno de los dos creyera realmente que los nuevos ferrocarriles, una vez construidos, soportarían suficiente tráfico como para recuperar sus costos de construcción. Un gran número de ellos discurrían por rutas poco transitadas que, como el Ferrocarril Gilman, Springfield y Clinton en Illinois, conectaban pequeñas ciudades con escasa actividad comercial. Las carreteras se construían porque se podía ganar dinero construyéndolas. Carnegie se beneficiaba de las comisiones de la venta de bonos; Scott, de desviar los fondos destinados a la construcción a manos de un selecto grupo de inversores, incluido él mismo, que eran directores tanto del ferrocarril como de las empresas de mejoras.31

Para recaudar fondos para carreteras aún no construidas y probablemente innecesarias, Carnegie y Scott recurrieron a lo que Richard White denomina «las ficciones utilitarias del capitalismo». Juntos, construyeron «ficciones plausibles» sobre los ferrocarriles, los pasajeros y el transporte de mercancías que los utilizarían, los peajes que se cobrarían, las aldeas que se convertirían en pueblos y los pueblos en ciudades, creando nuevas poblaciones, productos y comercio.32

Carnegie, un optimista consumado, asumió la tarea con naturalidad. Era el clásico promotor yanqui, el boomer, el vendedor, el divulgador de historias de éxito a gran escala, pero también un profesional autodidacta que sabía cómo elaborar prospectos para banqueros, quienes ya lo sabían todo. Antes de contactar a Junius Morgan con una nueva oferta de bonos de primera hipoteca para el Ferrocarril Mansfield, Coldwater y el Lago Michigan, escribió a Tom Scott desde Londres para solicitar «datos generales sobre la ruta, sus objetivos, ubicación, pueblos y ciudades que atraviesa, y todas las características que contribuían a impresionar a los capitalistas con su importancia». Cuando Morgan declinó hacer una oferta, Carnegie volvió a la mesa de dibujo y reunió aún más material para presentar una nueva y mejor defensa de los bonos de Mansfield.33

En marzo de 1872, solicitó al presidente del ferrocarril que consiguiera “una carta contundente del gobernador de su estado, que explicara todo lo posible sobre la empresa, su importancia, las tierras fértiles que se desarrollarían y la seguridad de pago, etc., todo en papel oficial, y su firma atestiguada por el Secretario de la Commonwealth bajo sello, etc.” Una semana después, redactó él mismo la carta de apoyo del gobernador, así como los respaldos adicionales que debían firmar Thomson, Scott y John Sherman, senador de Ohio. Recomendó que la carta de Sherman se presentara “en papel oficial de la Cámara del Senado” y enfatizara que, dado que el lugar de residencia del senador era Mansfield, “conozco personalmente a todos los administradores de la línea. Son hombres de la más alta reputación y responsabilidad; en cuyas representaciones se puede depositar plena confianza.”34

El 16 de marzo, firmó acuerdos por separado con Drexel Morgan en Nueva York y Drexel & Company en Filadelfia para actuar como su agente y socio en Europa. Al mes siguiente, zarpó para una extensa campaña de venta de bonos, esta vez acompañado por su madre, su compañera de viaje, la señorita Robinson, y Eddie McCandless, hermano de Gardie, quien había sido contratado para atender a las damas y actuar como secretario de viajes de Carnegie.35

Su primera parada fue Fráncfort, Alemania. Los mercados londinenses estaban saturados de valores ferroviarios estadounidenses y Junius Morgan había sugerido que Carnegie llevara sus emisiones de bonos a la firma corresponsal de Morgan, Sulzbach Brothers. Carnegie, como siempre, no tuvo problemas para congraciarse con sus nuevos clientes, a quienes visitó varias veces durante sus seis meses en Europa. Contaba con la ayuda de su madre, quien, por muy austera que pareciera, se llevaba de maravilla con las mujeres Sulzbach.36

Los Sulzbach, aunque cordiales, desconfiaban mucho de los valores estadounidenses y tenían docenas de preguntas sobre los detalles del prospecto de Carnegie para los bonos del Ferrocarril Davenport & St. Paul. ¿Por qué, querían saber, los directores del ferrocarril también eran directores de la constructora? ¿Por qué Thomson y Scott no garantizaban, en nombre del Ferrocarril de Pensilvania, la finalización de la línea? ¿Por qué las reuniones del comité ejecutivo de la Compañía Ferroviaria Davenport & St. Paul se celebraban en la ciudad de Nueva York en lugar de en Davenport?37

La primavera y el verano de 1872 no fueron los mejores momentos para vender valores estadounidenses en Londres o Fráncfort. Los mercados financieros se encontraban en un estado de prolongada inactividad, a la espera de noticias sobre la resolución de la disputa británico-estadounidense sobre lo que se conoció como las reclamaciones de Alabama.

En julio de 1862, con el auge del sentimiento británico hacia la Confederación, el Alabama, un balandro de vapor con casco de madera, zarpó de Inglaterra, aparentemente para una prueba. Transformado en las Azores en un buque de guerra confederado, el navío pasó el resto de la Guerra Civil surcando el Atlántico Norte, causando daños considerables a buques mercantes que comerciaban con la Unión. El gobierno estadounidense, encabezado por el embajador Charles Francis Adams en Londres, exigió reparaciones a los británicos por lo que, según afirmó, con razón, fue un acto hostil de piratería con apoyo gubernamental.

Adams, quien fue embajador en Gran Bretaña hasta 1868, no logró llegar a un acuerdo. En 1869, tras su partida, se llegó a un acuerdo, pero el Senado estadounidense lo rechazó por ser demasiado favorable a los británicos. El conflicto entre Estados Unidos y Gran Bretaña ya había consumido casi siete años. El presidente Grant, asustado por las amenazas de sus oponentes demócratas, exigió que su secretario de Estado, Hamilton Fish, llegara a un acuerdo antes de las elecciones presidenciales de 1872. Fish reclutó los servicios de banqueros de ambas orillas del océano, incluyendo a varios de los hombres con los que Carnegie hacía negocios, como Anthony Drexel de Filadelfia, Levi Morton de Nueva York y John Rose, el escocés que era socio de Morton en Londres. En la primavera de 1871, los gobiernos británico y estadounidense acordaron someter la cuestión de las reclamaciones monetarias a un arbitraje imparcial en Ginebra, Suiza.

Carnegie, al igual que otros empresarios con intereses transatlánticos, siguió de cerca las negociaciones. En febrero de 1872, escribió una extensa carta a Horace Porter, secretario ejecutivo del presidente Grant. Temeroso de que Grant accediera a quienes exigían que los británicos pagaran no solo el coste “directo” de los daños de la guerra, sino también los costes “indirectos”, Carnegie instó al presidente a no solicitar a los árbitros de Ginebra reparaciones desorbitadas. Para proteger al presidente de repercusiones políticas, Carnegie propuso su propio y enrevesado plan de compromiso. Dándose el lujo de los halagos grandilocuentes que luego se convertirían en su sello distintivo, sugirió a Porter que Grant podría asegurarse un lugar en la historia junto al presidente Lincoln si aceptaba el escenario que Carnegie le había trazado.

Lincoln pasará a la historia, cuando todos sus demás actos hayan sido olvidados, como el emancipador de cuatro millones de sus semejantes. Grant podría alcanzar la misma prominencia entre los pocos personajes esencialmente grandes de la historia mundial si logra ser el primero en guiar a las naciones a sustituir la bárbara apelación a la espada por el recurso del arbitraje pacífico.38

En su carta a Porter, Carnegie insinuó que mantenía un estrecho contacto con personas influyentes de Londres. Hizo declaraciones similares a los hermanos Baring, a quienes les confesó haber estado presente cuando «el presidente se reunió con algunos de sus amigos en Filadelfia» y, basándose en esa reunión, se sentía «muy feliz de poder decir que la política de unir a Inglaterra y Estados Unidos, con los lazos más estrechos de amistad, no tiene mayor apoyo que el general Grant, y este hecho no debe ser pasado por alto por su gobierno». Carnegie pidió a los hermanos Baring que advirtieran al gobierno británico que Grant «no debía ser presionado demasiado, de lo contrario, podríamos tener una administración mucho menos amistosa en el poder».39

Las negociaciones en Ginebra sobre un acuerdo monetario se prolongaron hasta mayo y junio. Cuanto más se prolongaban, más alarmados se volvían los mercados de capitales. Ninguna de las principales entidades financieras, incluyendo los Hermanos Sulzbach de Fráncfort, estaba dispuesta a comprar o vender valores hasta que se supiera si se llegaría a un acuerdo, cuánto estarían obligados a entregar los británicos a los estadounidenses y qué efecto tendría la transferencia de millones de libras esterlinas en el precio del oro.

Carnegie, tras su visita exploratoria a los Sulzbach, no tuvo más remedio que tomarse unas vacaciones en Europa. Pasó un día en Bruselas haciendo turismo con su madre y la señorita Robinson; disfrutó de una cena elegante con el Sr. Jones, el embajador estadounidense; luego partió hacia Amberes y Londres para intentar cerrar algunos negocios. Se reunió de nuevo con su madre y toda su comitiva en París y cruzó el Canal con ellos a mediados de mayo. «Sin embargo, me resulta demasiado incierto predecir cuáles serán los movimientos del Sr. A.C.», escribió Eddie a su hermano desde Londres el 12 de mayo, «ya que el estado del caso de Alabama le impide hacer gran cosa».40

Carnegie decidió quedarse en Londres con su madre y la Sra. Robinson “hasta que se decida definitivamente lo de Alabama y veamos cómo se presentan las cosas”. Sus cartas a Gardie en Nueva York sugieren que no le molestó mucho verse obligado a tomarse unas vacaciones indefinidas. “De alguna manera encontramos espacio en todos los espectáculos interesantes… La Srta. Robinson resulta ser espléndida. Mi madre y ella están muy alegres todo el tiempo, excepto cuando sugiero que quizás tengamos que regresar pronto; esto las tranquiliza”.41

La escala de los Carnegie en Londres se convirtió en unas vacaciones prolongadas. A finales del verano, los árbitros en Ginebra dictaminaron sobre una responsabilidad británica de 3,25 millones de libras, una suma considerable, pero que el gobierno del primer ministro Gladstone aceptó pagar. Carnegie pudo entonces volver al trabajo y concluir las negociaciones con los hermanos Sulzbach y otros banqueros de Ámsterdam, Amberes, Bruselas, París y Londres que había iniciado a principios de la primavera.

ES IMPOSIBLE descontar la importancia que tuvo este viaje de venta de bonos de 1872 para Carnegie. La inestabilidad del mercado causada por el asunto de Alabama lo había obligado a disfrutar de un largo período de ocio, en el que saboreó los frutos de la semijubilación y los encontró muy estimulantes. Aunque aún no había cumplido treinta y siete años, Carnegie nunca volvería a trabajar a tiempo completo.

Su experiencia en Europa durante esa primavera y verano también tuvo un profundo impacto en el desarrollo del programa de paz que Carnegie promulgaría durante las últimas décadas de su vida. No era, como aprendería en 1872, «la guerra en sí misma lo que más debe temer el mundo actual… Es el peligro omnipresente de la guerra, que se cierne sobre el mundo como un manto, lo que debemos disipar». No había habido guerra entre Gran Bretaña y Estados Unidos por las reivindicaciones de Alabama, pero la tensa relación dificultaba los negocios y ofrecía a políticos sin escrúpulos, como el senador Charles Sumner, una plataforma para sus belicismos.42

Las disputas entre naciones eran inevitables, pero era necesario encontrar una solución que evitara el derramamiento de sangre. La disposición de los gobiernos británico y estadounidense a someter sus reclamaciones a un arbitraje imparcial en Ginebra había sido un importante avance. Durante el resto de su vida, Carnegie se referiría a la resolución del caso de las reclamaciones de Alabama en Ginebra como un momento ejemplar en la diplomacia internacional y las relaciones angloamericanas, donde la razón y el sentido común habían resuelto pacíficamente un conflicto que llevaba tiempo enconándose.43

En su Autobiografía y en otras conferencias y escritos, Carnegie dedica muy poco espacio a sus años como vendedor de bonos. Burton Hendrick ignora por completo este período de su vida, como si hubiera pasado directamente de trabajar en el ferrocarril a la fabricación de hierro y acero.

Carnegie evitó mencionar sus operaciones con bonos no porque hubiera cometido ningún delito, sino porque se resistía a llamar la atención sobre transacciones moralmente, si no legalmente, cuestionables. Carnegie fue demandado innumerables veces durante sus años como operador por tenedores de bonos como los hermanos Sulzbach, quienes alegaban haber hecho declaraciones falsas sobre las emisiones que vendía, y por emisores de bonos que afirmaban que se había embolsado ganancias que les pertenecían. En 1874, por citar solo un ejemplo, fue demandado por un empresario de Springfield, el Dr. Samuel H. Melvin, quien había sido uno de los organizadores del ferrocarril que conectaba Gilman con Clinton y Springfield, Illinois. Melvin acusó a Carnegie y a las firmas de corretaje Morton en Nueva York y Londres de conspirar cuatro años antes para estafar a los accionistas locales por 400.000 dólares. Carnegie, según la demanda, vendió los bonos del ferrocarril de Gilman a las firmas Morton a un valor inferior al de mercado. Las empresas Morton luego los revendieron con una enorme ganancia, que dividieron con Carnegie y su socio, Tom Scott.44

Las acusaciones, que se tramitarían en los tribunales durante años antes de ser desestimadas, eran ciertas. En diciembre de 1871, Morton & Rose de Londres, en una carta con la leyenda “Confidencial”, confirmó que Carnegie y Scott dividirían una cuarta parte de cualquier beneficio que la empresa obtuviera de la reventa de los bonos del ferrocarril Gilman. En marzo de 1872, Carnegie recibió un cheque por 29.244,94 dólares (más de 6 millones de dólares actuales), que cubría su parte y la de Scott de las ganancias de Morton & Rose.45

Como operador de bonos, Carnegie se vio obligado a hacer promesas que no pudo cumplir. El prospecto que había redactado para los bonos del puente de San Luis que vendió a Junius Morgan prometía, por ejemplo, que en un plazo de dieciocho meses, para diciembre de 1871, el puente generaría ingresos gracias al tráfico de peaje. Pero Carnegie sabía que este objetivo no se cumpliría. El problema insalvable era la insistencia del capitán Eads en que los arcos del puente se construyeran de acero, a pesar de que el único acero disponible entonces era caro, frágil, difícil de trabajar e imposible de conseguir en grandes cantidades. «Ojalá el ingenio del capitán pudiera idear algún plan para utilizar el hierro», escribió Carnegie a William McPherson, director de la compañía y compatriota escocés a quien consideraba un aliado, en octubre de 1870. «Entonces seríamos independientes… Puede que piense que el interés propio entra en juego al fabricar hierro, pero si es así, se equivoca. Tengo un interés mucho más profundo en el éxito del puente de San Luis».46

A finales de 1871, con Eads aún al mando del diseño y la construcción, Carnegie se hartó. Empezó a vender sus acciones de la compañía de puentes y se ofreció a hacer lo mismo con Scott y Thomson. «Como somos socios en este asunto de San Luis, creo que debería ofrecerme a cuidar de sus intereses como si fueran los míos… Estoy indignado con este asunto, en general».47

Solo en su correspondencia con Junius Morgan, Carnegie continuó impulsando el Puente de San Luis como un proyecto generador de ingresos. En septiembre de 1872, predijo que el puente estaría abierto al tráfico para el verano de 1873 y, al acercarse esa fecha, prometió que estaría terminado para finales de 1873. Morgan, apenas disimulando su frustración, escribió en mayo de 1873 que él y sus socios estaban «contentos de saber que hay alguna posibilidad de que el Puente de San Luis esté listo para el tráfico durante el presente año. Nos han contado lo mismo durante los últimos tres años; por lo tanto, no debemos albergar demasiadas esperanzas en el logro de lo que hemos estado esperando con tanta ansia».48

Pasó otro año antes de que Keystone completara las obras de la superestructura del Puente de San Luis. El 23 de mayo de 1874, el puente se abrió al tráfico peatonal. Unas 25.000 personas pagaron diez centavos cada una para cruzar el nivel superior y luego, dado que las obras en el terraplén este aún no habían finalizado, dieron la vuelta y regresaron caminando. En junio, finalmente se completó el nivel inferior para el tráfico ferroviario. El 2 de julio, mientras la multitud vitoreaba desde la orilla, un elefante cruzó el nivel inferior del ferrocarril. Se creía que si el puente era inseguro, el elefante lo percibiría y se daría la vuelta. Cuando el elefante recorrió el puente sin vacilar, se volvió a probar y se consideró satisfactorio con catorce locomotoras, de un promedio de 40 toneladas cada una.49

El puente de San Luis sobre el Misisipi prosperaría durante un tiempo como atracción turística, pero fracasaría como negocio. Para cuando se completó, los principales ferrocarriles que conectaban este y oeste ya habían hecho otros arreglos para cruzar el Misisipi. Con pocos clientes que pagaran peaje, la Compañía del Puente de San Luis incumplió rápidamente sus préstamos. En abril de 1875, la compañía se declaró en quiebra y cedió sus activos a dos administradores, uno de ellos Pierpont Morgan, hijo de Junius. Los Morgan conservaron la compañía del puente durante tres años más y la reorganizaron en agosto de 1878. Bajo el plan de reorganización, los tenedores de bonos, incluyendo a Morgan y sus socios, estaban completamente protegidos. Los accionistas, no. Las acciones que Carnegie y sus socios habían vendido con tanta prudencia años antes, ahora no valían nada.50

Aunque la compañía de St. Louis había entrado en mora con bastante rapidez, Carnegie, sus socios y los Morgan habían obtenido sus ganancias y habían seguido adelante. La puntualidad era crucial en la financiación de ferrocarriles y puentes. Cada vez que se producía un retraso en la finalización del proyecto o un sobrecosto, era necesario solicitar nuevos préstamos para liquidar los préstamos anteriores. Los banqueros privados, como los Morgan, estaban encantados de prestar ese dinero, a corto plazo y a tipos de interés inflados. Los proyectos retrasados ​​—y casi todos se retrasaron— provocaron una pirámide de deudas para las compañías de ferrocarriles y puentes, así como una pirámide de beneficios para banqueros e intermediarios como Carnegie, que gestionaban préstamos a corto plazo para respaldar bonos a largo plazo.

El fracaso del proyecto del Puente de San Luis no afectó la percepción que los Morgan tenían de la perspicacia empresarial del hombrecillo que les había vendido los bonos del puente en 1870. Mantuvieron una buena relación con Carnegie y continuaron comprando sus emisiones de bonos. Lo que importaba al final no era el éxito o el fracaso del ferrocarril o del puente, sino si los inversores obtenían una rentabilidad razonable de sus inversiones. Y los Morgan así lo habían hecho.