Límite ascendente, 1853-1859

EL TIEMPO ERA ORO. Cuanto antes los banqueros, comerciantes, fabricantes y funcionarios gubernamentales estadounidenses recibieran información —sobre cosechas, precios de materias primas, divisas, etc.—, antes podían actuar en consecuencia y con menos riesgos. A lo largo de la costa este, las autopistas, los canales, los barcos de vapor y los ferrocarriles habían reducido el tiempo necesario para llevar las noticias de Washington a Boston de dieciocho días en 1790 a menos de tres en 1841. El telégrafo hizo entonces que la transmisión de noticias fuera instantánea.

Lamentablemente, no había forma de tender vías férreas ni tender postes telegráficos a través del Atlántico. Los barcos de vapor de Cunard habían reducido el tiempo de viaje de seis semanas a dos. Los comerciantes de noticias emprendedores recibían los barcos en Halifax, Nueva Escocia, descargaban los periódicos europeos y los enviaban por vapor expreso y pony express a Boston. Un ingenioso empresario, posteriormente contratado por Associated Press, aceleró el proceso transcribiendo las noticias en finas tiras de papel de seda y enviándolas por avión a Boston mediante palomas mensajeras africanas. En noviembre de 1849, unos seis meses después de que Andy comenzara a repartir mensajes en O’Rielly’s, las palomas mensajeras se retiraron mientras se instalaban los últimos postes telegráficos, conectando Halifax con Boston vía Calais, Nuevo Brunswick y Portland, Maine.1

En Pittsburgh, los editores de los seis diarios formaron un grupo para recibir y distribuir las transmisiones desde Halifax. La recepción de las sucesivas ‘noticias de vapor’ para el grupo se convirtió rápidamente en una de las tareas más importantes encomendadas a los operadores de telégrafo, y una de las más difíciles. Cada mensaje debía atravesar varias líneas telegráficas diferentes en la larga ruta a Pittsburgh. Una tormenta eléctrica en cualquier punto de la línea podía, y solía ocurrir, provocar transmisiones parciales. Cuando se veían obstaculizados por una transmisión parcial, la mayoría de los operadores pedían a sus homólogos del otro lado de la línea que comenzaran de nuevo; Andy adivinaba las letras o palabras que faltaban y, para su deleite, descubrió que casi siempre acertaba. Se volvió tan hábil transcribiendo los mensajes de Halifax que pronto le asignaron las “noticias de vapor”. Esto incluía varias ventajas, como la bonificación semanal de un dólar que los reporteros le pagaban por hacer copias de cada despacho de Halifax. Ahora trabajaba por mi cuenta, con un contrato independiente, haciendo algo más allá de mi tarea. Ese [dólar] semanal lo consideraba mío. No iba para el sustento familiar. Era mi primer capital.2

El pequeño niño de pelo blanco y ligero acento escocés se había convertido rápidamente en el operador más solicitado de la compañía. Entre quienes preguntaban por él cuando tenía un mensaje que recibir o entregar se encontraba Thomas A. Scott, del Ferrocarril de Pensilvania. El ferrocarril había sido organizado en 1846 por empresarios de Filadelfia, preocupados por que, a menos que insertaran su ciudad en la red ferroviaria este-oeste, sería eclipsada por Baltimore al sur, como lo había sido por Nueva York al norte. En el otoño de 1850, se completó el primer tramo de vía a lo largo del corredor de 220 kilómetros desde Harrisburg hasta las faldas de los Alleghenies. Dado que el ferrocarril de Pensilvania aún no había conectado las montañas con vías, se conectaba en Hollidaysburg con el Ferrocarril Allegheny Portage, operado por el estado, que transportaba pasajeros a través de las montañas en “vagones terrestres” que eran arrastrados por cinco planos inclinados ascendentes mediante locomotoras, caballos y locomotoras estacionarias, y luego bajaban otros cinco cuidadosamente atados a esas mismas locomotoras estacionarias.

J. Edgar Thomson, ingeniero jefe del ferrocarril de Pensilvania y futuro presidente, contrató a Tom Scott para administrar la estación de Hollidaysburg. Scott, un joven apuesto y cordial, nacido en Pensilvania de padres escoceses-irlandeses, había trabajado como cobrador de peajes y secretario jefe del sistema estatal de ferrocarriles y canales, así como agente de transporte marítimo para una empresa de transporte y comisión. Conocía bien el sector del transporte y era, al igual que su contratante, un trabajador incansable, pensilvaniano de nacimiento y autodidacta. El ascenso de Scott en la jerarquía del Ferrocarril de Pensilvania fue tan rápido como el de Andy en O’Rielly Telegraph. Un año después de su nombramiento como gerente de la estación de Hollidaysburg, fue enviado a Pittsburgh en previsión de la finalización de la división oeste del ferrocarril. En diciembre de 1852, cuando las vías del ferrocarril de Pensilvania llegaron a Pittsburgh, Scott fue nombrado primer superintendente de la división oeste. Tenía veintinueve años.

Como superintendente de división, Scott estaba a cargo de todo lo que se movía entre Altoona y Pittsburgh. Como Thomson aún no había recaudado suficiente capital para construir una segunda vía, Scott tuvo que gestionar los trenes que iban en dirección este y oeste por una sola vía. Cuando hacía buen tiempo y los trenes llegaban a tiempo, había poco peligro de accidentes o retrasos; pero cuando la nieve cubría las vías, la lluvia las inundaba, las locomotoras se averiaban o había dificultades para cargar mercancías o pasajeros, los retrasos eran inevitables y las colisiones, muy probables. El procedimiento estándar en los ferrocarriles de vía única, que Scott siguió a lo largo de su división oeste, consistía en designar un tren como “superior” y cederle el paso. Si, por una u otra razón, el “superior” se retrasaba, se ordenaba a todos los demás trenes de la línea que se dirigieran a la vía muerta más cercana y esperaran hasta que pasara. Si, tras una hora de espera en la vía muerta, el tren superior no aparecía, se le permitía avanzar lentamente hacia la siguiente vía muerta, con un señalero delante. Aunque estos procedimientos hicieron que los accidentes fueran menos probables, provocaron demoras crecientes para todos los trenes del sistema.3

En Gran Bretaña, los ferrocarriles dependían del telégrafo para localizar los trenes retrasados; en Estados Unidos, la mayoría de los ejecutivos ferroviarios desconfiaban de la tecnología y de los operadores. Scott y Thomson eran diferentes. En la primavera de 1853, comenzaron a instalar postes telegráficos a lo largo de las vías de Filadelfia a Pittsburgh. Hasta que su propia línea entró en funcionamiento, Scott acordó con la oficina de O’Rielly el uso de sus líneas y contrató a Andy Carnegie como su operador personal, por la generosa suma de treinta y cinco dólares al mes.4

“La Compañía Teleg.”, escribió Andy al tío Lauder tras aceptar su nuevo trabajo, “me habría aumentado el sueldo a 400 dólares al año si me hubiera quedado allí, pero todos pensábamos que la nueva situación ofrecía mejores perspectivas de futuro”. Mientras permaneciera en O’Rielly’s, sería “un empleado, y el puesto más alto que podía aspirar razonablemente a alcanzar era el de gerente de una oficina con setecientos u ochocientos dólares al año”. Eso no era suficiente.5

Para ser un joven inmigrante de diecisiete años, Andy Carnegie tomó una astuta decisión empresarial al cambiar su lealtad de O’Rielly’s al Ferrocarril de Pensilvania. El negocio del telégrafo en el oeste de Pensilvania era muy inestable, plagado de problemas técnicos, descapitalización y una intensa competencia. El Ferrocarril de Pensilvania, por otro lado, estaba entrando en un período de expansión constante e inigualable. Los ingresos brutos aumentarían de menos de 2 millones de dólares en 1852, año en que Andy comenzó a trabajar para el ferrocarril, a 5.285.300 dólares en 1858; las ganancias, de 617.025,87 dólares a 2.163.445,64 dólares.⁶

“Me gusta mucho más [mi nuevo puesto] que el anterior”, le confesó Andy a su tío un mes después de empezar a trabajar en el ferrocarril. “En lugar de tener que quedarme hasta las diez o las once de la noche, termino a las seis, lo cual es una gran ventaja… El Sr. Scott va a tener una oficina para su propio uso y voy a estar con él y ayudarle. He conocido a muy pocos hombres que me caen tan bien en este país, y estoy seguro de que nos llevaremos muy bien”.⁷

Andy no solo era el telegrafista de Scott, sino también su secretario y asistente principal. Su oficina estaba ubicada en el Outer Depot, un complejo de ocho hectáreas al norte de la zona comercial del centro. Andy y Tom Scott trabajaban en una pequeña habitación enclavada en el complejo mayor de oficinas y salas reservadas para conductores, guardafrenos y bomberos. En lugar de aislarse de sus nuevos compañeros, como hubiera preferido su madre, Andy, ya adulto, de diecisiete años, pero tan curioso y locuaz como siempre, quizá se uniera a ellos en algunas de sus actividades nocturnas. Como confesó en clave en su Autobiografía: «Comí, necesariamente, del fruto del árbol del conocimiento del bien y del mal por primera vez».⁸

Los inicios de la carrera de Andy en el ferrocarril replicaron sus primeros días como operador de telégrafo. Se ganó la confianza de sus supervisores, aprendió todo lo posible sobre la industria y superó las expectativas.

Los ejecutivos de grandes ferrocarriles, que abarcaban miles de kilómetros de vías y operaban cientos de estaciones individuales, no tuvieron más remedio que descentralizar la autoridad. Los superintendentes de división como Tom Scott eran príncipes de su reino, con la responsabilidad general de todos los empleados dentro de sus regiones y de asegurar que cumplieran con las tareas asignadas. Las tripulaciones de trenes, los jefes de estación y los trabajadores cualificados y no cualificados que trabajaban en las vías y en los patios podían ser amonestados, disciplinados, multados, suspendidos o despedidos por Scott, sin posibilidad de recurso ante una autoridad superior.⁹

Las normas escritas establecían cómo debía cargarse la mercancía, abordarse los pasajeros, fregarse los vagones, accionarse los frenos, encenderse las locomotoras, cobrarse las tarifas y reportarse los retrasos y accidentes. «El decoro y los buenos modales también eran objeto de regulación», según Walter Licht, autor de Working for the Railroad. Conductores, taquilleros y jefes de estación debían vestir apropiadamente, hablar con claridad y abstenerse de consumir alcohol o tabaco. Para garantizar la disciplina en ausencia de supervisores, se animaba a los trabajadores a espiarse entre sí y se les advertía que serían sancionados si no denunciaban «mala conducta o negligencia».¹⁰

Este sistema de gestión solo funcionó en la medida en que todo el poder permaneció en manos de la empresa, sin sindicatos que intercedieran a favor de los trabajadores agraviados. La Hermandad de Ingenieros de Locomotoras, la primera organización sindical efectiva entre los ferroviarios, no se crearía hasta mediados de la década de 1860. Incluso en 1873, Herbert Gutman escribió: «La mayoría de los ferroviarios carecían de sindicatos de ningún tipo». Cualquier atisbo de agitación, intento de organización o protesta se enfrentaba con rápidas medidas disciplinarias.¹¹

Carnegie, hijo de un tejedor y sobrino de activistas, se integró rápidamente a las formas autoritarias de la gestión ferroviaria. Aunque hizo mucho hincapié en sus antepasados ​​cartistas en su Autobiografía y en escritos y discursos posteriores, al cruzar el Atlántico, rompió prácticamente sus vínculos con ellos y su movimiento. Los agitadores cartistas, las protestas políticas y los líderes sindicales activistas desempeñaban un papel diferente y más necesario en la Gran Bretaña antidemocrática que en la América republicana. Andy Carnegie, al acercarse a los veinte años, aunque muy cartista y radical en asuntos escoceses, era el hombre de la compañía en Pittsburgh. Se apegó a Tom Scott y nunca lo soltó. Andy se encargaba de todo lo que Scott quería.

La comunidad empresarial de Pittsburgh nunca aceptó del todo el Ferrocarril de Pensilvania ni confió en los banqueros y comerciantes de Filadelfia que dominaban su junta directiva. Una de las principales tareas de Scott era servir como plenipotenciario en Pittsburgh y eliminar los obstáculos que se interponían en el camino del ferrocarril en su intento de ampliar sus terminales. Para ayudar a su jefe, Andy escribió un artículo anónimo para el Pittsburgh Journal, elogiando el nuevo ferrocarril y criticando a la comunidad empresarial y a los habitantes de Pittsburgh por no mostrar más apoyo. “La pluma”, señaló en su Autobiografía, “se estaba convirtiendo en un arma para mí”.¹²

Aunque carecía de experiencia trabajando en trenes o estaciones como los demás gerentes del ferrocarril, la dedicación de Andy al jefe y a la empresa fue formalmente recompensada cuando Scott solicitó y obtuvo permiso para dejar a su asistente a cargo de la división mientras él viajaba fuera de la oficina “por una o dos semanas”. Las dos semanas de Andy como príncipe regente transcurrieron sin incidentes hasta que un tren de balasto sufrió un pequeño accidente. Aunque los trenes de balasto solo transportaban piedras, Andy estaba furioso por lo que consideraba “la negligencia inexcusable” de la tripulación. “Que ocurriera este accidente me causó mucha irritación”. Sin pedir permiso a nadie en Filadelfia, Andy “convocó un consejo de guerra, examinó a los implicados, destituyó perentoriamente al principal culpable y suspendió a otros dos por su participación en la catástrofe”. Cuando Scott regresó, propuso investigar el accidente por su cuenta. Andy explicó que “todo estaba resuelto” y que los culpables habían sido castigados. Aunque para entonces ya había decidido que su castigo había sido demasiado perentorio y severo, no quería que Scott interviniera y agradeció que este se negara a escuchar las apelaciones de los hombres. Al final, los castigos de Andy se mantuvieron. Un hombre perdió su trabajo y otros dos fueron suspendidos sin goce de sueldo.¹³

Como podemos ver, Andy Carnegie aprendía mucho de superiores como Tom Scott sobre la gestión de organizaciones. Pero la lección más importante que aprendió de su paso por el Ferrocarril de Pensilvania no tuvo que ver con dirigir una corporación, sino con aprovechar su posición para mejorar sus finanzas personales.

Hacia 1855, Andy y su madre habían saldado las deudas familiares con Ailie Fargee y se convirtieron en propietarios del terreno de la calle Rebecca y de las dos casas que lo conformaban. La propiedad, como Andy le escribió con orgullo a su tío, valía cerca de 700 $ cuando se la compró a sus tíos Hogan, pero debido a las reparaciones necesarias tras una inundación reciente, la adquirió por solo 550 $, pagaderos en dos años.¹⁴

Los Carnegie no eran en absoluto prósperos. Mag seguía atando zapatos, y sus ingresos, sumados al salario de cuarenta dólares de Andy en el ferrocarril, eran suficientes para pagar la deuda de la casa y mantener a Tom fuera del mercado laboral y en la escuela pública. Y entonces, en octubre de 1855, como escribió Carnegie en su Autobiografía: «Fortunatus llamó a nuestra puerta; el Sr. Scott me preguntó si tenía quinientos dólares. De ser así, quería invertir en mí». Scott le ofreció a Andy la oportunidad de comprar diez acciones de Adams Express, una empresa privada que, al igual que sus principales competidores, Wells Fargo y American Express, agilizaba el transporte de documentos, valores y paquetes entre ciudades. Seis meses antes, en marzo de 1855, el Ferrocarril de Pensilvania había otorgado a Adams Express un contrato exclusivo para usar sus rieles para transportar sus paquetes entre Filadelfia y Pittsburgh.¹⁵

El momento de la oferta de Scott sugiere que las acciones que ofreció a Andy se habían puesto a disposición de los directivos del ferrocarril como parte de una compensación por el contrato que Adams Express acababa de firmar. Como operador de telégrafo de Scott, Andy estaba al tanto de todas las comunicaciones que su jefe enviaba o recibía. Habría tenido sentido que Scott lo incluyera en el botín.

Como Andy no tenía el efectivo para comprar las acciones, Scott le prestó los $500 que necesitaba. Seis meses después, cuando venció el pagaré de Scott, Andy pidió prestado el dinero para pagarle a su jefe y luego, a través de su madre, gestionó la hipoteca de su propiedad recién adquirida en Allegheny City para cubrir los costos del segundo préstamo. Finalmente, con la ayuda de su madre, adquirió las acciones y el cheque con dividendo mensual garantizado de diez dólares que las acompañaba.¹⁶

La reacción de Andy al recibir su primer cheque de dividendos, como consta en su Autobiografía y en otras publicaciones, fue eufórica, como no podía ser de otra manera: recibía un interés garantizado del 24% sobre su inversión. “Recordaré ese cheque mientras viva… Me dio el primer céntimo de ingresos de capital, algo por lo que no había trabajado con el sudor de mi frente. ‘¡Eureka!’, grité. ‘Aquí está la gallina de los huevos de oro’”. Antes de cobrar el cheque, se lo mostró a sus amigos en su reunión del domingo por la tarde. “El efecto que produjo… fue abrumador. Ninguno de ellos había imaginado semejante posibilidad de inversión”. Todos estaban asombrados, escribiría más tarde en un artículo en Youth’s Companion, por las propiedades mágicas del capital de inversión. “Cómo el dinero podía generar dinero, cómo, sin mi atención, llegaba este misterioso visitante dorado, dio lugar a mucha especulación entre los jóvenes, y por primera vez fui aclamado como ‘capitalista’”.¹⁷

La emoción de Carnegie es bastante reveladora. Es difícil imaginar a sus tíos escoceses recibiendo semejante cheque sin dudar un instante en preguntarse si, al aceptar dinero por el que no habían trabajado, estaban haciendo lo correcto. ¿De dónde, podrían haberse preguntado, provenía ese dinero? ¿Eran los dividendos como las rentas que cobraban los terratenientes —sin trabajar— porque eran dueños de la tierra que otros trabajaban? Andy no se hizo tales preguntas. Aceptó los códigos de conducta capitalistas sin dudarlo un instante. Al llegar a las costas estadounidenses, había abandonado la economía moral de sus antepasados ​​escoceses por la economía política de sus nuevos empleadores. Ahora era ciudadano de un mundo nuevo y valiente. Los cheques de dividendos de Adams Express eran solo el comienzo.

Mientras trabajaba para Tom Scott, Andy Carnegie continuó su autoformación. No tenía ni el dinero ni el tiempo para ir a la escuela. En cambio, leía todo lo que podía, escribía cartas, documentos de posición y artículos para las revistas swedenborgianas, y buscaba situaciones que le permitieran perfeccionar sus habilidades de escritura y debate. Para él y sus amigos, aprender a leer, escribir y argumentar los convertiría en mejores ciudadanos, hombres y personas con ingresos.

Después de varios años de debates entre ellos sobre cuestiones teológicas y políticas, los muchachos de Allegheny City se mudaron de la zapatería del viejo Phipps a los distritos más selectos de la “Sociedad Literaria Webster” en Pittsburgh, que en 1856 estaba ubicada en la “sala del tercer piso de la casa de máquinas Vigilant en Third Street por un alquiler de tres dólares al mes”.¹⁸

Siguiendo el ejemplo de Daniel Webster, cuyo nombre habían adoptado para su club, los jóvenes debatieron temas de historia constitucional y teoría política. Sus debates fueron mucho más formales de lo que los chicos de Allegheny City estaban acostumbrados, con los adversarios dirigiéndose entre sí como “señor” y “honorable amigo”, y procediendo con un decoroso estilo parlamentario. Andy adoptó posturas radicales sobre varias cuestiones políticas, argumentando a favor de la afirmación en “¿Debería el poder judicial ser elegido por el pueblo?”. Entre sus documentos en la Biblioteca del Congreso se encuentra un extenso manuscrito sobre este tema, escrito en papel azul rayado con bolígrafo negro, y luego copiado de nuevo, con una caligrafía muy pulcra, con varias líneas cuidadosamente tachadas.¹⁹

Carnegie era un gran narrador. Una de sus mejores historias, que contó en Triumphant Democracy, publicada en 1886, trataba sobre su segunda inversión: en las acciones de la Woodruff Sleeping Car Company. En 1858 o 1859, mientras viajaba en un tren del ferrocarril de Pensilvania, Andy fue abordado por T.T. Woodruff, “un hombre alto, delgado y con aspecto de granjero, [que] sacó de una bolsa verde… una pequeña maqueta de una litera para vagones de ferrocarril”. Al regresar a Pittsburgh, Andy le mostró la maqueta a Tom Scott. Scott y su jefe, J. Edgar Thomson, quedaron tan impresionados con el invento de Woodruff que le ofrecieron un contrato para colocar al menos dos de sus vagones cama en la línea del ferrocarril de Pensilvania tan pronto como pudiera construirlos. En reconocimiento a su labor, Andy recibió una participación en la Woodruff Sleeping Car Company. Para pagarlo pidió dinero prestado a un banquero local y fue generosamente recompensado con dividendos mensuales que eran lo suficientemente grandes como para pagar su préstamo y dejarle algo además.²⁰

Es una historia encantadora, del tipo de las que se especializan las autobiografías y biografías del siglo XIX, sobre un “buen” chico que, mediante una combinación de suerte y coraje, logra hacer fortuna. Otros jóvenes podrían haber ignorado al extraño con “aspecto de granjero” en el tren, pero Andy no lo hizo porque era respetuoso con sus mayores y lo suficientemente astuto como para reconocer el potencial comercial del invento de Woodruff. El único problema con la historia es que no era cierta. La primera persona en cuestionarla fue el propio T. T. Woodruff, quien, en una carta a Carnegie después de la publicación de Triumphant Democracy, contradijo cada elemento. Carnegie respondió, explicando que nunca tuvo la intención de escribir una historia completa de la compañía de vagones cama, sino que solo la mencionó de pasada.²¹

Lo cierto era que Woodruff, como le recordó a Carnegie, era en 1858 un inventor exitoso que ya había conseguido contratos para su vagón cama con varios ferrocarriles, incluyendo el de Pensilvania. El papel de Andy Carnegie en el acuerdo fue considerablemente menos importante de lo que él mismo había presentado. Nunca había sido uno de los principales en las negociaciones, sino una especie de “recaudador de fondos”. “Una de las condiciones de dicho acuerdo era que cierta participación específica [en la Woodruff Sleeping Car Company] debía estar en manos de otra persona, y representada (según se decía) por un joven que entonces trabajaba en la oficina del superintendente en Altoona”. En otras palabras, antes de que Thomson y Scott firmaran un acuerdo con Woodruff, querían una comisión en forma de propiedad parcial de la compañía. Para ocultar su participación, solicitaron que sus acciones se pusieran a nombre de Andy Carnegie. Por sus molestias, Andy recibió algunas acciones para sí mismo.²²

Aprovechar información privilegiada para invertir en empresas que estaban a punto de enriquecerse con contratos lucrativos era un procedimiento habitual para los ejecutivos ferroviarios. De hecho, J. Edgar Thomson, según su biógrafo James Ward, solo invertía en proyectos sobre los que tenía información privilegiada: «Normalmente conocía al menos a una persona en el sector que le proporcionaría la información necesaria… Incluso cuando se embarcaba en una especulación arriesgada, lo hacía tras mucha previsión y con información privilegiada fiable».²³

Hasta el escándalo de Crédit Mobilier de 1873, no existía un consenso claro sobre si era moralmente incorrecto o ilegal que los presidentes y superintendentes de ferrocarriles invirtieran en las empresas que realizaban sus obras de construcción o compraban y vendían bienes inmuebles adyacentes a las nuevas líneas ferroviarias. Solo después de que un comité de la Cámara de Representantes determinara que los propietarios del Ferrocarril Union Pacific se habían embolsado entre 33 y 50 millones de dólares de Crédit Mobilier, empresa de su propiedad y a la que habían contratado la construcción de su ferrocarril a precios muy inflados, estos acuerdos privados recibieron un amplio escrutinio público.²⁴

Para cuando Carnegie escribió sobre su trato con Woodruff, lo que antes era un lugar común se había convertido en un escándalo, si no un delito. No es de extrañar que se sintiera obligado a inventar una historia para explicar cómo amasó su primera “suma considerable”.

Andy Carnegie crecía rápidamente. En enero de 1858*, Tom Scott fue ascendido a superintendente general y se llevó a Altoona a su joven y diminuto asistente de veintidós años. Aunque mudarse significaba dejar atrás a familiares y amigos, Carnegie no dudó en seguir a su jefe y mentor. «Esta ruptura de relaciones en Pittsburgh fue una prueba dolorosa, pero no podía permitir que nada interfiriera ni por un instante en mi carrera empresarial».25

Altoona ni siquiera existía una década antes; pero para cuando Scott y Carnegie llegaron, se había expandido hasta convertirse en un pequeño pueblo industrial de casi 3500 habitantes, casi todos empleados del ferrocarril. Ubicado en un valle en el centro geográfico del estado, el pueblo estaba dominado por las enormes rotondas del ferrocarril, los talleres de locomotoras, los talleres de reparación, una herrería y la fundición donde se construían las nuevas locomotoras. Había algunas tiendas de abarrotes, algunas iglesias, una escuela, varias pensiones y un buen hotel, Logan House, donde Andrew se alojó con Scott hasta que este, viudo, pudo mandar a buscar a sus hijos y a su sobrina Rebecca Stewart para que cuidaran de su familia.

Abandonado a más de 160 kilómetros de casa, sin familia ni amigos, Andrew pasó mucho tiempo en la residencia de los Scott con Rebecca Stewart. «La vida en Altoona», nos cuenta, «se hizo más agradable para mí gracias a la sobrina del Sr. Scott». Al presentar a la Srta. Stewart a los lectores de su Autobiografía, Carnegie nos informa que ella «interpretó el papel de hermana mayor… a la perfección», pero es difícil no leer más en su relación. «Pasábamos mucho tiempo juntos, a menudo conduciendo por las tardes por el bosque». ¿Estaba él interesado románticamente en la sobrina de su jefe? Quizás, pero quizá fue demasiado tímido para declararse a una mujer unos años mayor y mucho más sabia que él.26

“Beck” Stewart sería la primera de varias mujeres mayores que acogieron a Andy Carnegie en sus hogares y le enseñaron los modales que tanto le faltaban. La cena en casa de los Scott, con jarras de crema de plata y otros lujos domésticos, era muy diferente a la que había sido en casa de los Carnegie en Allegheny City.27

Por culpa, necesidad o una combinación de ambas, Andy mandó llamar a su madre y a su hermano Tom casi al mismo tiempo que Rebecca Stewart llegaba a Altoona. La propiedad familiar en Allegheny City se vendió en marzo de 1858 y las ganancias se utilizaron para comprar una casa grande en Altoona, lejos del humo y la suciedad de las vías del ferrocarril en el valle. Para celebrar su propio ascenso en el mundo empresarial, Andy contrató a un sirviente para la casa. Su madre se negó al principio a dejar entrar a un extraño en su casa, prefiriendo cuidar sola de sus dos hijos, pero pronto cedió. Durante el resto de su vida y la de su hijo, sus hogares estarían llenos de sirvientes.28

Andy estaba encantado de poder cuidar de su madre. Nada era demasiado bueno para la mujer que había mantenido unida a la familia durante los tiempos difíciles en Dunfermline y Allegheny City. Había sido, casi literalmente, el sostén económico de sus hijos desde que nacieron. Ahora, tras veinte años como sostén de la familia, podía disfrutar de una vida de ocio.

Carnegie trabajó durante seis años y medio junto a Tom Scott, primero en Pittsburgh y luego en Altoona. Fue el aprendizaje perfecto para un joven empresario. Los ferrocarriles estadounidenses, y quizás el de Pensilvania el más destacado, fueron las primeras empresas complejas en emplear los principios de la contabilidad para el seguimiento de sus extensas operaciones. Según Alfred Chandler, el de Pensilvania mantenía 144 conjuntos diferentes de registros contables para 1857. Se recopilaban datos con un detalle casi frenético, mes a mes, estación por estación, división por división, sobre cada categoría de gasto, desde “publicidad” hasta “madera, preparación de mano de obra”. Los superintendentes de división llevaban registros separados de cada locomotora, con información sobre sus constructores, la fecha de entrada en servicio, su tamaño, peso (con y sin carga), millas recorridas con diferentes tipos de equipo, costo total, costo por cada 100 millas para reparaciones, combustible, fluidos, aceite, residuos y sebo. Registraron cuántos pasajeros entraban y salían de cada estación cada mes, su destino y si viajaban localmente o hacían transbordo a otro ferrocarril. Anotaron, estación por estación y mes a mes, el tonelaje bruto y los ingresos generados por más de cien artículos de carga específicos, desde «implementos agrícolas» hasta «lana e hilo de lana».29

Más adelante, Scott sería más conocido por sus habilidades políticas, pero, al igual que su mentor Thomson, era un maestro de la contabilidad de costos. Juntos, redujeron constantemente los costos unitarios y aumentaron los ingresos invirtiendo en mejoras de capital: locomotoras nuevas y más grandes, mejores sistemas de frenos, vías mejoradas y nuevos puentes. En lugar de operar varios trenes más pequeños por la misma ruta, operaron menos trenes, pero más largos, con locomotoras y vagones de carga más grandes. Para minimizar los retrasos —un factor importante en el aumento de costos—, construyeron sus propias líneas telegráficas, construyeron una segunda vía y extendieron los apartaderos junto a la primera, y mantuvieron las carreteras, túneles, puentes y cruces en buen estado.

Carnegie observaba, escuchaba y aprendía. Nada se le escapaba al joven. Con una memoria excepcional y una gran capacidad para los números, aprovechó al máximo su aprendizaje y en poco tiempo se convirtió más en su ayudante que en su asistente. Tom Scott había demostrado ser tan bueno en su trabajo que, cuando el vicepresidente de Pennsylvania Railroad, William Foster, falleció inesperadamente a causa de un carbunco infectado, Scott fue nombrado su sucesor.

Carnegie estaba angustiado ante la idea de quedarse en Altoona para trabajar para el sustituto de Scott. Pero en la reorganización posterior, fue ascendido a superintendente de la división de Pittsburgh. Solo tenía veinticuatro años, pero conocía el negocio ferroviario como nadie y Scott y Thomson confiaban en él para que cumpliera sus órdenes y guardara sus secretos. Entre sus cualidades más importantes se encontraba su total confianza en su capacidad para hacer su trabajo: «Estaba en una edad en la que creía que podía con todo».30