Nunca habrá un mejor momento que ahora para luchar, 1890-1891

El convenio salarial trienal de escala móvil que se había impuesto a los trabajadores de Edgar Thomson, con la ayuda de los Pinkerton, en la primavera de 1888, expiraba el 31 de diciembre de 1890. «Cualquier adelanto salarial en estos tiempos es impensable», escribió Carnegie a Frick el 9 de diciembre de 1890, anticipando que los trabajadores solicitarían un aumento. «Me parece que ahora es un buen momento para decírselo a los hombres. Explícales cómo intentamos darles trabajo con laminado de rieles por los que no cobramos hasta la próxima primavera». Sin un sindicato que los representara, Carnegie esperaba que los hombres finalmente continuaran trabajando con los antiguos salarios. Se equivocó.1

El 30 de diciembre, el día antes de que expirara el antiguo contrato, Frick escribió desde Pittsburgh con malas noticias:

Los operarios de altos hornos, en particular los encargados del llenado de material, han notificado a Schwab que dejarán de trabajar la mañana del 1 de enero a menos que sus horas de trabajo se reduzcan a ocho; dice que es una cuestión de horas, más que de salarios, pero, por supuesto, al final significa lo mismo. Es un asunto serio cerrar hornos, pero parece que no había otra alternativa. En mi opinión, cualquier aumento de salarios o reducción de horas de trabajo en los hornos no es algo que se pueda considerar ahora, dada la deprimida situación de los negocios y las sombrías perspectivas para 1891, e incluso si las condiciones comerciales lo favorecieran, no podríamos considerar un cambio en la escala actual. Los gerentes se reunirán en una hora para discutirlo a fondo; mientras tanto, me gustaría conocer su opinión. El asunto no parecía serio hasta esta mañana, y pensé que podríamos resolverlo sin molestarlos con esto ahora. Schwab, superintendente general de Edgar Thomson, y James Gayley, jefe del departamento de hornos, vendrán al mediodía. Creo que deberíamos ordenar al Sr. Schwab que reúna a los hombres y les pida que envíen una comisión a las plantas de hornos de otras empresas siderúrgicas, a nuestra costa, en particular a las del este, para que investiguen por sí mismas. Mientras tanto, los hombres continuarán trabajando a la escala actual. De esta manera, nuestra planta podría seguir funcionando hasta que estemos listos para hacer reparaciones y, para entonces, los hombres se den cuenta de que la actividad está muy deprimida.2

Carnegie no tenía intención de volver a la jornada de ocho horas en Edgar Thomson para nadie, ni siquiera para los operarios de los hornos. Los operarios de los hornos de Union Iron Mills en Pittsburgh soportaban turnos de doce horas. ¿Por qué no debían hacerlo los obreros cualificados de los hornos Bessemer? Las razones eran evidentes para los operarios de los hornos Bessemer. Los operarios de los hornos de hierro trabajaban turnos de doce horas, cinco días y medio a la semana; como gestionaban sus propios hornos, trabajaban en equipos de dos personas, se turnaban regularmente y tomaban descansos cuando los necesitaban, su turno de doce horas nunca implicaba más de diez horas diarias ni cincuenta semanales. Los altos hornos Bessemer, por el contrario, funcionaban continuamente veinticuatro horas al día, siete días a la semana, produciendo materia prima para ser convertida en acero y luego cortada, moldeada, laminada y moldeada en tochos, lingotes, desbastes, barras, vigas y similares. Los hombres que cuidaban, abastecían y alimentaban los hornos trabajaban doce horas al día, siete días a la semana, sin descansos y sin nadie que los sustituyera.3

Frick intentó mantener a Carnegie al margen mientras la situación se descontrolaba en los hornos Edgar Thomson. Su intención era asumir la gestión operativa completa de las empresas Carnegie y, al menos por el momento, parecía que eso era lo que Carnegie también deseaba. En diciembre de 1890, Louise sufrió una grave gripe. Carnegie estaba asustado, más asustado que nunca. Todas las cartas que Frick le enviaba y recibía hacían referencia a su estado.

En la víspera de Año Nuevo, Carnegie envió un cable con su respuesta a la noticia de la huelga de los trabajadores de los hornos, y luego envió una carta escrita a mano.

Un aumento en salarios o costos en este momento es, por supuesto, imposible… Schwab diría a los trabajadores, ahora que estamos intentando por todos los medios conseguir pedidos, incluso con pérdidas… cuando las fábricas del este han reducido los salarios, se nos pide que aumentemos los costos. No está en nuestras manos hacerlo… la opinión pública estará con nosotros. *Pittsburgh** Dispatch podría ayudar con un artículo juicioso, diciendo a los trabajadores que no es momento de pedir un adelanto. Los problemas no pueden ser graves si se afrontan con firmeza… cuanto más se informe a todos nuestros trabajadores sobre la situación y se les haga comprender la verdad, más fácil será resolver el problema. Además, se debe decir con valentía a los trabajadores de este horno que la empresa no se dejará llevar por la amenaza sin previo aviso y que cualquier persona que abandone su puesto no volverá a ser contratada. Este es realmente el mejor y más firme control que pueden dar: niéguense a tratar con quienes amenacen con tal conducta.4

Frick respondió que no creía que hubiera problemas en los hornos, ya que quienes causaban problemas eran europeos del este sin cualificación, fácilmente reemplazables. A medida que el trabajo en las acerías se volvía más peligroso, la jornada de ocho horas se sustituía por doce y la semana laboral se extendía a ochenta y cuatro horas, los jóvenes angloparlantes que habían comenzado sus carreras en las acerías como obreros comunes comenzaron a buscar empleo en otros lugares. Fueron reemplazados por inmigrantes sin cualificación que, sin ahorros ni conocimientos de idiomas, tenían pocas alternativas más que trabajar en las acerías. La mayoría de los europeos del este que trabajaban en las acerías de Pittsburgh provenían de las regiones occidentales del Imperio austrohúngaro. La mayoría pretendía quedarse solo unos años, ganando todo lo posible antes de regresar a sus pueblos para pagar hipotecas o comprar un terreno. Pocos tuvieron la oportunidad. Los salarios eran más altos en Estados Unidos, pero también lo era el coste de la vida.5

Los nuevos inmigrantes se mantenían en gran medida aislados, vivían en pensiones con su propia gente, comían sus propias comidas, bebían en sus propias tabernas, leían periódicos en lenguas extranjeras y compraban en tiendas propiedad de sus compatriotas. Pero también se adaptaron al nuevo mundo que ahora habitaban aprendiendo algo del idioma y uniéndose o cooperando con sindicatos organizados y dirigidos por trabajadores cualificados angloparlantes. Estaban dispuestos a trabajar largas jornadas por centavos la hora, pero cuando se les presionaba demasiado, se les rehuía.

Incluso sin un sindicato que los representara, los trabajadores de los hornos de Edgar Thomson habían decidido no acceder al ultimátum de la empresa, ni siquiera cuando este venía edulcorado con largas explicaciones sobre por qué no se podían aumentar los salarios ni reducir la jornada laboral a ocho horas. En Nochevieja, los primeros en abandonar sus puestos de trabajo en lugar de aceptar el nuevo contrato, sin reducción de jornada ni aumento salarial, fueron los trabajadores de los patios de almacenamiento, que entregaban mineral de hierro, coque y piedra caliza a los altos hornos. Cuando Schwab, que vivía cerca en una vivienda de la empresa, recibió el mensaje a medianoche de que «el elemento húngaro se estaba organizando en la esquina de la calle 13, cerca del bar Wolfe», se dirigió a la fábrica en su carruaje y, como le informó a Frick en un telegrama a las 3:00 a. m.,

Llegaron casi al mismo tiempo que la turba, compuesta por unas sesenta personas. Inmediatamente bajaron al almacén y, tras una considerable escaramuza, lograron ahuyentar a todos los hombres. Luego se concentraron en los que descargaban material en los caballetes y lograron expulsarlos. La multitud estaba compuesta principalmente por borrachos con los que era imposible razonar ni convencerlos de que se marcharan, y dado que nuestras fuerzas en la fábrica solo contaban con unos pocos capataces, era imposible hacer nada con ellos. Bajaron al patio de ganado y comenzaron a dañar nuestra propiedad volcando carretillas, etc., cuando nuestros hombres leales los atacaron y lograron expulsarlos del almacén. No sé si hemos ganado algo con esto, pero al momento de escribir esto, a las 3 a. m., el patio de ganado está completamente despejado.6

Schwab esperaba que la situación se calmara de la noche a la mañana y, para facilitar el proceso, le pidió al Sr. Wolfe que cerrara su bar, lo cual hizo. No importó. El 1 de enero de 1891, una cuadrilla aún más numerosa invadió el departamento de hornos y expulsó a los pocos hombres que aún trabajaban allí. Schwab sugirió que se trajera a los Pinkerton para que pusieran en marcha los hornos de inmediato. Frick no estuvo de acuerdo. Ya había enviado a Philander Knox, el abogado principal de la compañía, «a ver al sheriff y a averiguar si este accederá a proteger nuestra propiedad. El Sr. Knox cree que sí; y que si dice que se compromete a hacerlo, se hará. Si obtenemos una decisión favorable del sheriff, esto sin duda será mucho mejor que emplear a los Pinkerton… En caso de que el sheriff no acceda a proteger nuestra propiedad y a los hombres dispuestos a trabajar, tendremos que adoptar el segundo método que usted propone. Espero que esto no sea necesario».7

Más tarde ese mismo día, Frick escribió a Carnegie para comunicarle que el sheriff había accedido a intervenir, lo cual fue un gran alivio para ambos. Frick estaba convencido de que el asunto se resolvería rápidamente y que los hornos volverían a funcionar a toda máquina. «Esto no es más que una borrachera húngara, y no creo que pueda conducir a nada más; no hay razón para ello… Un poco de valor y paciencia sin duda resolverán este asunto».8

El sheriff, como se le pidió, tomó el siguiente tren de Pittsburgh a Braddock. Schwab lo recibió en la planta de Edgar Thomson y luego «convocó a todos los obreros que estaban en la fábrica [solo el departamento de hornos estaba en huelga]; los llevó a la oficina; les dijo que era simplemente ridículo que tres mil obreros honestos permitieran que cuatrocientos o quinientos húngaros los privaran del trabajo que tanto deseaban hacer. Les dije que el sheriff estaba allí y que les tomaría juramento como ayudantes del sheriff».9

Con la aprobación del sheriff, Schwab armó a doce de sus mejores hombres con rifles Winchester (de repetición) y a un gran número de otros hombres con armas pequeñas y porras. Si los hunos atacaban de nuevo —y Schwab estaba seguro de que lo harían—, «se encontrarán con una recepción muy entusiasta, pues estoy decidido a expulsarlos, cueste lo que cueste o sacrifique… Mi plan ahora es ganarme la compasión de los demás, conseguir que vengan a trabajar y que juren como agentes». Planeaba encender los hornos de inmediato, «protegiéndonos mientras tanto… Si de esta manera consigo que nuestros hombres nos apoyen, preferiría esto a tener que recurrir a los detectives de Pinkerton».10

Frick apoyó la estrategia, pero advirtió a James Gayley, superintendente del departamento de calderas, que tuviera mucho cuidado con quién le daba estos revólveres. No deben entregarse bajo ninguna circunstancia excepto a los designados por el sheriff. Frick también alertó a Schwab de que corría el rumor de que los hunos estaban organizando en Homestead un ataque masivo contra Braddock esta noche. Creo que son puras habladurías, pero pensé que sería mejor dárselo para que lo usara al máximo.11

Con el sheriff ahora al frente de un pequeño ejército de “ayudantes” armados, la segunda batalla de Edgar Thomson se ganó sin necesidad de disparar un solo tiro (y sin los violentos enfrentamientos que podrían haber surgido de la intervención de los Pinkerton). La amenaza de ataque de los “húngaros” contra los recién nombrados sheriffs nunca se materializó. No llegó ningún intruso de Homestead. En cuestión de días, los hornos volvieron a funcionar a toda potencia. Sin un sindicato que superara las diferencias culturales, lingüísticas y económicas entre los “húngaros” no cualificados y los trabajadores cualificados angloparlantes, sin fondo de huelga y sin forma de comunicar sus quejas al público en general, la fuerza laboral de Edgar Thomson fue fácilmente dividida y conquistada. La decisión de Carnegie de expulsar a los Caballeros de Edgar Thomson en 1889 valió la pena.

A finales de enero, las protestas en los hornos Edgar Thomson eran un lejano recuerdo. La crisis económica que Frick y Carnegie preveían, y en la que basaron su negativa a subir los salarios, nunca se produjo. Al contrario, los pedidos y los ingresos seguían llegando a raudales. «El dinero se está volviendo bastante fácil en Pittsburgh», escribió Frick a Carnegie tan solo unas semanas después de aplastar la huelga abortada de los trabajadores de los hornos. «Las empresas en conjunto tienen en caja algo más de un millón y cuarto».12

Carnegie estaba encantado con las noticias de Pittsburgh, pero seguía preocupado por la recuperación de su esposa. Tras otra recaída, parecía estar recuperando fuerzas, pero lentamente. Carnegie había permanecido a su lado durante su enfermedad y su inquietud era cada vez mayor. «Empiezo a sentir que me gustaría salir del hospital unos días», escribió el 26 de enero, «y no veo ninguna razón por la que no pueda irme esta semana, pasar unos días en Pittsburgh y hablar de todos los puntos contigo». Dos semanas después, todavía aislado en Nueva York, le escribió a Frick que Louise prefería que no se fuera «hasta que, como ella dice, se ponga en tierra firme, es decir, comida sólida. Hoy probó un huevo, el primer bocado, y cada día mejora más. Te esperaré y te visitaré en unos días».13

Carnegie y Frick habían resuelto el problema laboral en Edgar Thomson en enero, pero aún quedaban más por venir. En febrero de 1891, 10.000 trabajadores de la coca se declararon en huelga en Connellsville contra la H. C. Frick Coke Company, en la que Carnegie tenía una participación mayoritaria. Frick se había anticipado a la huelga y había acumulado suficientes suministros de coca para los meses siguientes. Sin embargo, a mediados de marzo, ante la falta de indicios de acuerdo por parte de los huelguistas, decidió forzar una confrontación. «Parece que ha llegado el momento», escribió a Carnegie el 20 de marzo, «de que deberíamos anunciar en la cocaína la escala salarial que estamos dispuestos a pagar y hacer un esfuerzo en varias de las plantas para empezar». Al igual que en E.T. en 1888, no habría negociaciones sobre los salarios. Se invitaría a los trabajadores a volver a trabajar con los salarios anunciados. Si optaban por no trabajar con estos salarios, podrían perder sus empleos ante los trabajadores sustitutos que la compañía planeaba contratar para reemplazarlos.14

Carnegie, sabiendo que no había necesidad inmediata de entregas de coca cola fresca, sugirió que Frick esperara un poco antes de dar un ultimátum. Cuanto más tiempo los hombres se quedaran sin trabajo, más hambrientos y desesperados estarían ellos y sus familias, y más fácil sería romper la huelga. «Anunciar las condiciones e intentar poner en marcha los hornos es una medida muy seria. Debería posponerse hasta el último día posible, ya que cada día de inactividad facilitará el arranque. No se me ocurriría hacer nada este mes… No me gusta la idea de que se lo impongan. Demostraría demasiado claramente su deseo de empezar».15

Carnegie coincidió con Frick en que los sindicatos de las regiones productoras de cocaína debían ser desmantelados, costara lo que costara. La única diferencia entre ambos fue el momento oportuno. Carnegie sugirió que Frick esperara hasta abril o después antes de forzar cualquier confrontación. Frick y su gerente general en la región, Thomas Lynch, querían actuar de inmediato. El 26 de marzo, Lynch publicó los nuevos salarios, anunció que las plantas de cocaína reabrirían de inmediato y ordenó a los trabajadores que volvieran al trabajo. Los trabajadores de la cocaína de Connellsville respondieron organizándose en unidades cuasi militares y marchando hacia las plantas de cocaína, que fueron defendidas por policías privados y agentes del sheriff. Siete huelguistas fueron asesinados a tiros y docenas resultaron heridos.

Carnegie, al enterarse de los sucesos en Connellsville, le escribió a Frick una carta manuscrita. La batalla ya había comenzado y Carnegie lo instó a luchar hasta el final:

Manténganse firmes. Rechacen toda conferencia. Declaren que van a operar obras sin la participación de ninguna organización laboral, etc. Intenten por todos los medios iniciar y obligar al Gobernador a enviar ayuda para mantener la paz. Me parece que el Sheriff puede dirigirse al Gobernador diciendo que el poder civil se ha agotado, “y sobre usted deposito la responsabilidad”. Ningún Gobernador puede permanecer en el poder si se niega a tomar las riendas y a mantener la ley y la paz. El asunto debe ser tratado claramente con el Gobernador… Nunca habrá un mejor momento que ahora para luchar. Los avances solicitados son obviamente ridículos. Los hombres están equivocados… Tienen una gran ventaja con los hombres que han infringido la ley; están atrincherados. Creo que este es el momento de resolver los asuntos en la región del coque y estoy dispuesto a asumir el precio hasta el final.16

Frick respondió ese mismo día que «todas las partes aquí presentes opinan, al igual que usted, que ahora es el momento de resolver todas las dificultades en las regiones cocaleras… Sus sugerencias sobre la política a partir de ahora serán cuidadosamente consideradas… La huelga ciertamente no puede durar mucho más».17

Una semana después, con Louise casi recuperada, Carnegie llegó a Pittsburgh en su visita anual antes de partir hacia Europa. Al ser preguntado por los periodistas sobre la huelga de la cocaína, explicó con insistencia que «no había participado en el asunto de la cocaína ni tenía intención de hacerlo. Hay un hombre al frente de la empresa que la creó, y no conozco a nadie en el mundo que pueda ocuparse de sus asuntos tan bien como el Sr. Frick. Además, ahora es mi jefe, y solo tiene que decirme cómo puedo ayudarle a conseguir mi apoyo».18

Las predicciones optimistas de Frick sobre un rápido fin de la huelga eran completamente erróneas. Mientras la huelga se prolongaba, Carnegie, frustrado por la falta de progreso, no pudo evitar sugerir con delicadeza que si se hubiera seguido su consejo y se hubiera pospuesto la confrontación, los hombres podrían haberse sentido tentados a volver al trabajo pacíficamente. “Mi idea de ganar en una disputa conmigo es siempre encerrarme en mí mismo y sufrir, dejar que decidan por votación cuándo desean ir a trabajar; decir amablemente ‘bien, caballeros, a ver qué opinan, sin ninguna queja’, hasta que la mayoría vote (votación secreta) a favor de ir a trabajar; que se diviertan; cuando la mayoría vote a favor de empezar, que empiece. Estoy convencido de que el empleador o la empresa que se gane la reputación de adherirse a esa norma nunca tendrá un paro prolongado ni mucho malestar. Lo hicimos en E.T., pero Abbott fracasó en Homestead y hemos perdido terreno que recuperar”. Era más fácil someter a los trabajadores por hambre que luchar contra ellos. Habiéndose iniciado la batalla, Carnegie insistió en que era necesario “seguir adelante hasta el final”.19

Frick, con la ayuda de los ayudantes del sheriff, contraatacó para intentar recuperar la cocaína y desalojar a quienes vivían en viviendas de la compañía. Cuando los huelguistas expulsaron a los ayudantes del sheriff, el gobernador demócrata Robert Pattison, quien se había mostrado reacio a intervenir, envió a la milicia estatal para restablecer el orden, pero se negó a estacionar tropas permanentemente en la cocaína para que pudieran entrar esquiroles. En cambio, Frick organizó el envío de 100 hombres de Pinkerton a Leisenring n.° 2, el centro de la actividad sindical. «El sheriff del condado de Fayette accedió a designarlos. Llegarán mañana por la mañana… Con esa protección en esas plantas, creo que podremos ponerlas en marcha, ya que sin duda hay muchos hombres dispuestos a trabajar si se les protege adecuadamente. Mañana comenzaremos a desalojar en varios lugares».20

El 21 de abril de 1891, Frick envió un cable a Carnegie con la noticia de que había logrado desembarcar a los cien hombres de Pinkerton en Leisenring n.º 2 alrededor de la 1:30 de hoy, y que inmediatamente prestaron juramento como alguaciles adjuntos. Un tren especial con cincuenta mineros italianos, reclutados en la región de Punxsutawney, partió de aquí [Pittsburgh] a las cuatro con destino al mismo lugar. Confío en que con esta protección y este número de hombres para empezar en esas obras, logremos llenarlas pronto. Nos mantenemos en pie en todos los demás lugares y avanzamos un poco en algunos. Debemos perseverar y ser pacientes, y estoy seguro de que, en pocos días, estaremos en buena forma.21

Los trabajadores de la cocaína pudieron resistir un mes más, pero no más. El 20 de mayo, Frick escribió que la producción en la cocaína estaba “aumentando satisfactoriamente”. El 27 de mayo, se suspendió la huelga.22

En menos de tres años, con la ayuda del capitán Jones y Frick, Andrew Carnegie había sofocado huelgas y desmantelado sindicatos en las fábricas Edgar Thomson de Braddock y Connellsville. Pero aún quedaba mucho por hacer antes de que las fábricas Carnegie se liberaran para siempre de la interferencia sindical.

A finales de junio, seis meses después de que los operarios de hornos y los llenadores de material fueran derrotados en E.T. y menos de un mes después de la suspensión de la huelga de cocaína, Frick recibió noticias, a través de su red de espías, de que se avecinaban problemas en la planta de Duquesne, que había adquirido para Carnegie seis meses antes. Los trabajadores cualificados que habían luchado, sin éxito, por organizar un sindicato bajo la antigua dirección estaban de nuevo en acción. A principios de julio, dejaron el trabajo y anunciaron que no regresarían a menos que se les pagara según la escala salarial negociada por la Amalgamated para las plantas de hierro de la región de Pittsburgh.23

Carnegie había argumentado en sus artículos de 1886 que siempre era preferible cerrar una planta que contratar esquiroles. Pero descubrió, en Edgar Thomson en 1889, que los cierres patronales a largo plazo eran demasiado costosos para sostenerse en épocas de auge económico. En lugar de esperar indefinidamente el regreso de los trabajadores, contrató a los Pinkerton para asegurar la planta y preparar el terreno para los esquiroles. Este era el plan de Frick para Duquesne en 1891, con una importante diferencia: pretendía utilizar la oficina del sheriff, en lugar de los Pinkerton, para romper la huelga.

“El sheriff subirá en el tren de las 10:40 con diez agentes”, escribió Frick a Tommy Morrison, gerente general de Duquesne (y primo lejano de Carnegie). “Estoy seguro de que podemos confiar en que el sheriff nos brindará toda la protección que solicitamos, si es necesario; al menos le ha prometido a nuestro abogado, el Sr. Knox, que lo hará… Lucharemos contra esta huelga hasta el final y comenzaremos las obras exactamente en los mismos términos que hasta ahora. Una vez iniciadas, elaboraremos una escala móvil propia e insistiremos en que todos los empleados la firmen. Sin embargo, es mejor que guardemos este asunto en secreto por ahora”.24

Frick no se conformó con simplemente romper la huelga; estaba decidido a encontrar y eliminar a los organizadores. Espías de la compañía identificaron a los sindicalistas, quienes fueron despedidos de inmediato. «Las siguientes personas», escribió Frick a los superintendentes de Edgar Thomson y Homestead el 3 de julio, «han sido despedidas de la Fábrica Duquesne. ¿Podrían asegurarse de que no trabajen en Homestead ni en ninguna otra fábrica de Carnegie, Phipps y Cía.?». Para asegurar que no regresaran a Duquesne, se les dictó una orden judicial. “Le envío por la presente una copia del formulario necesario para obtener medidas cautelares contra quienes interfieren en nuestras operaciones”, escribió Frick a Morrison el 6 de julio. “Por favor, léalo detenidamente y vea qué es necesario jurar, y siempre que pueda dar los nombres de las partes que actúan en nuestra contra, tal como se indica en él, no tendremos dificultad en acudir al tribunal para interponer una orden judicial. Si continúan interfiriendo con nuestros empleados o con quienes desean ir a trabajar, no habrá dificultad en enviarlos a prisión”.25

Carnegie, like Frick, worried less about the strike at the Duquesne works—it would be quickly broken—than on the effect it would have on the Homestead workers. On July 14, Frick assured him there was nothing to worry about. The Homestead workers wanted very much “to see the men at Duquesne organized,” but his swift action in breaking the strike would, he thought, “deter the Amalgamated Association from being led into the fight.”26

Tenía razón. La dirección de la Amalgamated decidió no apoyar ningún esfuerzo de organización en Duquesne ni avalar ninguna huelga de solidaridad en Homestead ni en las demás acerías de Carnegie. Con los ayudantes del sheriff en el lugar y sin apoyo externo, la huelga de Duquesne nació muerta. Los estrechos vínculos de Frick y, en menor medida, los de Carnegie con los funcionarios republicanos del condado de Allegheny estaban dando sus frutos. La compañía solo tenía que silbar, y los sheriffs acudieron al rescate. Su apoyo había sido indispensable para sofocar tres huelgas distintas contra empresas de Carnegie tan solo en 1891. Si, como Carnegie declararía más tarde en su Autobiografía, «Los trabajadores suelen ser impotentes contra el capital», era porque el capital, al menos en el condado de Allegheny, tenía al estado de su lado.27

En Henry Clay FRICK, Carnegie había encontrado al teniente de campo de batalla que necesitaba para dirigir sus compañías. Al igual que Harry Phipps, Frick era un experto en contabilidad, con la vista puesta en el resultado final. Al igual que el capitán Jones, era decididamente antisindical y un experto estratega en disputas laborales. Al igual que Tom Scott, era astuto y tenía contactos políticos. Carnegie ya confiaba en él más que en ninguno de sus otros socios y gerentes. A principios de 1890, como muestra de su creciente fe en la capacidad de Frick, Carnegie le notificó que había decidido pasar más tiempo en el extranjero. «Tengo Cluny para el año que viene. Zarpamos el 21 de mayo… Probablemente pasaremos el próximo invierno en Italia, principalmente en Roma, y ​​no regresaremos hasta el invierno siguiente, y solo por poco tiempo. Ahora estoy organizando todo según lo planeado».28

Frick, anticipando la jubilación de Carnegie, declaró su disponibilidad para sucederlo. «Estoy satisfecho», le escribió a Carnegie en marzo de 1891, «me gustaría continuar mi relación… pero quiero estar más interesado, si aún le resulta agradable en todos los aspectos y satisfactorio para todos». Carnegie había sugerido previamente que si Frick quería poseer una mayor participación en la siderúrgica, le vendería algunas de sus acciones. Frick indicó que estaba listo para aceptar la propuesta.29

“Me alegra que pienses que ahora puedes entrar y aumentar tu interés”, respondió Carnegie. “Deberías hacerlo, pues no conozco ningún negocio en este mundo que genere más dinero ni que te permita desarrollar más tu talento… Espero que entonces te concentres en este negocio y lo conviertas en el mejor de la historia… Lo arreglaré todo contigo la semana que viene o cuando vaya a PGH”.30

Durante el año siguiente, Carnegie aumentó la participación de Frick en Carnegie, Phipps y Carnegie Brothers al 11%, no al 14% que Frick había solicitado, sino a una participación igual a la de Phipps, y solo superada por el propio Carnegie. No se esperaba que Frick pagara ni un centavo en efectivo por los valores. Carnegie le prestó el dinero, y el capital se reembolsaría con dividendos futuros. También aceptó la propuesta de Frick de que Carnegie, Phipps, propietaria de la planta de Homestead, y Carnegie Brothers, propietaria de Edgar Thomson y Duquesne, se fusionaran en una nueva empresa, Carnegie Steel, y que Frick fuera nombrado presidente de la nueva empresa. La consolidación entraría en vigor el 1 de julio de 1892, fecha no coincidente con la del vencimiento del contrato laboral de Homestead.

Aunque Carnegie había cumplido con la petición de Frick, la relación entre ambos seguía siendo tensa. Carnegie necesitaba de Frick más de lo que el joven estaba dispuesto a darle. Carnegie anhelaba la lealtad y la amistad de Frick; quería ser apreciado, respetado, admirado e incluso amado por él.

Frick trabajaba demasiado, jugaba muy poco y corría el riesgo de agotarse. Como un padre ansioso, Carnegie animó al joven a cuidarse mejor. «Lamento que la gripe te haya afectado al menos a ti», escribió durante la temporada de gripe de enero de 1890. «Si alguno de ustedes siente el más mínimo indicio, estén advertidos. Acuéstense, calculen un excedente de diez millones y tomen un ponche de whisky caliente por la noche. Me recuperé al día siguiente de mi ataque, pero cometí la tontería de salir y me expuse. La muerte de Walker Blaine [hijo de James Blaine] es una advertencia para todos ustedes… Tengan cuidado».31

Mientras que las cartas de Carnegie se volvían más cálidas, íntimas y personales, las de Frick se mantuvieron fríamente formales. Compartía pocas noticias personales o chismes, y ningún informe sobre su salud. Como escribiría más tarde su bisnieta y biógrafa, Henry Clay Frick «construyó bien la fortaleza de su privacidad: era taciturno, brusco en sus relaciones personales, no escribía prácticamente nada personal y guardaba la mayoría de sus sentimientos, aunque su ira era famosa y nunca la olvidaban quienes la experimentaban».32

Frick estaba encantado de ser socio de Carnegie, pero no tenía intención de convertirse en su confidente ni amigo, y mucho menos en su hijo adoptivo. A diferencia de los demás socios de Carnegie, jóvenes y veteranos, Frick no idolatraba a Carnegie ni le rendía un homenaje especial por su experiencia y perspicacia empresarial. Al contrario, se consideraba igual a Carnegie, y en cierto modo superior. Él también había construido un exitoso imperio empresarial desde cero, se había convertido en la figura clave de un sector vital y, en el proceso, había amasado una fortuna. Era joven, ambicioso y, como Carnegie había reconocido al nombrarlo presidente, el hombre más idóneo para dirigir el imperio Carnegie.

Después de haber dispuesto que Frick aumentara su parte de los negocios, Carnegie zarpó hacia Gran Bretaña en mayo de 1891. Frick, como siempre, lo mantuvo informado por carta y cable codificado sobre el progreso de sus múltiples negocios: en bienes raíces, ferrocarriles, coque, mineral de hierro, hierro y acero.

Sin que nadie lo supiera, la hija de Frick, Martha, nacida en agosto de 1885, se había tragado un alfiler a los dos años y desde entonces sufría una serie de lesiones e infecciones internas. Para el verano de 1891, en vísperas de las dificultades laborales en los molinos de Duquesne, estaba a punto de morir. Los médicos, al desconocer su aflicción, no pudieron ofrecerle remedio ni esperanza. Frick decidió, como último recurso, que el aire de la montaña y las aguas termales medicinales de Cresson podrían ayudarla a sanar. Telegrafió a Carnegie en Londres para informarle de la situación. «Hemos tenido a una niña muy enferma durante las últimas dos semanas», telegrafió a Carnegie. «Esperamos poder trasladarla a Cresson algún día de esta semana».33

Frick pasó el mes de julio viajando entre Cresson, donde Martha agonizaba, y su oficina en Pittsburgh, gestionando los negocios de Carnegie, limpiando los restos de la huelga de Connellsville y liderando la lucha contra los militantes de Duquesne. En ninguna de sus cartas —o al menos en las que le han llegado— había una sola queja, un eco de autocompasión o, de hecho, ninguna otra mención a la enfermedad de su hija. Sin embargo, estaba al borde del colapso. Cuando Carnegie, tras recibir un documento para firmar, le pidió casualmente más información antes de firmar, Frick se ofendió. «Es de lamentar —le escribió a Carnegie en Cluny— que se haya creado en usted un sentimiento que le advierte que sea más cuidadoso al firmar los documentos que se le presentan, y que considere necesario tener más cuidado al respecto. No sé nada que pudiera haber generado ese sentimiento».34

La respuesta de Carnegie fue solícita. “Recibido”, escribió el 23 de julio, tras recibir sus informes detallados por correo, “todo muy satisfactorio, salvo que este año se le negarán las vacaciones, como el último. Es una lástima y me arrepiento profundamente. Nadie puede soportar una presión tan constante como la que usted tiene, y confío en que el año que viene sienta que puede dejar el trabajo para emprender un largo viaje”. Carnegie había planeado otro de sus viajes de preparación ese verano, pero decidió no hacerlo. “Sin usted, no vale la pena. Lo reservamos para el año que viene”. Casi al final de la carta, tras unos breves y concisos párrafos sobre asuntos de negocios, Carnegie mencionó por primera vez la enfermedad de Martha: “Estamos preocupados por la pequeña Martha; espero que su decisión de no irse de casa no se deba a ella. ¿Dónde está pasando el verano? Probablemente Cresson. Al menos su telegrama era de allí. El lunes pasado pesqué la mejor trucha que he pescado en mi vida. ¡Qué bellezas!”.35

Cuatro días después, le escribió a Frick de nuevo en un tono muy similar: «Estoy teniendo un verano estupendo. Pesco todos los días y descanso entre cada uno. Estoy en muy buena forma… Cuídate».36

Como el estado de Martha seguía deteriorándose, Frick mandó llamar al Dr. Garmany, quien había ayudado a salvar la vida de Carnegie cinco años antes. Era demasiado tarde. Martha murió el 29 de julio de 1891, una semana antes de cumplir seis años.

Frick aceptó la invitación de un amigo y socio para mudarse con su familia a Fishers Island, en el estrecho de Long Island, frente a la costa de Connecticut. El 14 de agosto, Carnegie escribió a su socio y cerró una extensa carta comercial con una breve referencia a la tragedia de Frick: «Me alegra que tengas que ir y venir a Fishers Island, lo que te dará el cambio que necesitas. He estado pensando que deberías tomarte unas vacaciones después de que empiece el año. Un viaje a Italia, por ejemplo, te mantendrá interesado… Espero que tú y tu familia vengan con nosotros después de enero a un viaje a Italia. Piénsalo».37

El 9 de septiembre, al no obtener respuesta de Frick, Carnegie lo intentó de nuevo. «No te mates trabajando y organiza ese viaje al extranjero del que te hablé».38

Frick siguió trabajando como un demonio. Ese invierno, se mudó con su familia a Nueva York y viajaba regularmente a Pittsburgh. Su esposa estaba embarazada de nuevo en agosto, cerca del aniversario de la muerte de Martha.

A pesar de su preocupación por Frick, Carnegie se encontraba particularmente eufórico. Louise se había recuperado por completo de su larga enfermedad y Cluny estaba más hermoso y tranquilo que nunca. Estaba, según le escribió a Frick, pescando cada uno o dos días «y descansando entre medias». Uno de sus huéspedes ese verano fue John Champlin, cuyo pasaje Carnegie había pagado. Carnegie, el más amable de los anfitriones, le aseguró a Champlin que no tenía que preocuparse por llevar demasiado equipaje; enviaría una camioneta a buscarlo a Newtonmore, la estación de tren más cercana. «Lo necesitarás todo: mucha ropa de abrigo… envíalo todo aquí; hay mucho espacio».39

Carnegie tenía razón al instar a Champlin a llevar ropa de abrigo. Las fotos de sus excursiones de picnic de ese verano de 1891 muestran a todos abrigados de pies a cabeza. Carnegie, muy parecido al abuelo del grupo, ocupa el centro de cada foto grupal. Sensible a su altura, Carnegie nunca se dejaba fotografiar de pie, sino que siempre buscaba la zona más alta, el último escalón, o se encargaba de que el grupo fuera fotografiado sentado. Las botas de tacón alto con suela gruesa ayudaban un poco, al igual que la variedad de sombreros, desde salacots hasta sombreros de copa formales.40

El por lo demás idílico verano de Carnegie en 1991 se vio empañado únicamente por su incapacidad para escribir mucho. «No me parece posible ponerme a trabajar», le escribió a Champlin; «realmente no me siento capaz de sentarme y dedicarme». Este sería un problema recurrente para Carnegie, quien esperaba dedicar más tiempo a escribir ahora que estaba semi-oficialmente retirado del mundo empresarial.41

Siempre el más autocomplaciente de los hombres, Andrew Carnegie, a pesar de su leve bloqueo creativo y sus preocupaciones por Frick, se sentía muy satisfecho consigo mismo ese verano. Nunca había ido mejor el negocio. Las empresas siderúrgicas —Edgar Thomson, Homestead y la fábrica Duquesne— eran, para 1891, la fuerza dominante en el sector industrial más importante y de mayor crecimiento del país. Carnegie acertó al invertir en rieles de acero a mediados de la década de 1870 y luego diversificarse hacia otros productos de acero en la década de 1880. En 1880, casi todo el acero se había laminado para fabricar rieles; para 1890, la mitad se utilizaba para otros productos: vigas, barras, ángulos, láminas, varillas, tubos, clavos, placas y perfiles estructurales para puentes, edificios, rascacielos y barcos. Sus inicios tempranos en el sector ferroviario, y luego en el del acero estructural, le permitieron beneficiarse, como nadie más, del auge económico de un cuarto de siglo que comenzó a mediados de la década de 1870. Entre 1880 y 1890, la producción de arrabio en Estados Unidos aumentó de 4,3 millones a 10,3 millones de toneladas netas, y la de acero, de 1,2 a 4,1 millones de toneladas.42

Las empresas Carnegie estuvieron a la vanguardia del peculiar sistema de fabricación estadounidense, descrito por Robert W. Hunt, el primer historiador de la fabricación de acero en Estados Unidos, como el «impulso estadounidense». Si bien los estadounidenses utilizaban patentes y procesos británicos en sus fábricas, «exigieron» su maquinaria y a sus trabajadores con mucha más intensidad que los británicos. El industrial inglés Sir Lowthian Bell, quien visitó Estados Unidos en 1890, quedó consternado por el «ritmo imprudente» con el que los estadounidenses operaban sus altos hornos.43

Las políticas rigurosas de Carnegie eran legendarias. Carnegie, Phipps, el capitán Jones, Frick y Charlie Schwab enfrentaron a departamento contra departamento, fábrica contra fábrica, superintendente contra superintendente en una carrera constante e incesante por aumentar la productividad. Los resultados fueron evidentes en los altos hornos, que año tras año aumentaron drásticamente su eficiencia y productividad. Entre 1880 y 1889, Carnegie destinó fondos para construir cinco nuevos hornos in situ para suministrar arrabio adicional a los convertidores Edgar Thomson Bessemer. Cada horno producía más arrabio con mayor eficiencia que el anterior. El construido en 1889 producía tres veces y media más hierro que los hornos Lucy originales, a la vez que quemaba un tercio menos de coque.44

El peligro inherente a una expansión tan rápida era que la producción superara la demanda. Y Carnegie lo comprendía perfectamente. Para mitigar el impacto de las crisis cíclicas de sobreproducción, Carnegie y sus colegas fabricantes de hierro y acero organizaron “pools” informales para repartirse la cuota de mercado y fijar precios mínimos. Por muy beneficiosos que pudieran haber sido estos pools para frenar la competencia de precios, la lealtad excesiva a ellos, según les predicaba Carnegie a Frick y sus socios, no era una virtud. Había momentos, especialmente en épocas de recesión económica, en que era necesario desmantelar los pools. En enero de 1892, por citar solo un ejemplo, Carnegie sugirió a Frick que considerara abandonar el pool de vigas. Aunque las empresas de Carnegie tenían garantizado el 30 % de la asignación, las empresas fuera del pool vendían por debajo del precio mínimo y captaban nuevos clientes a un ritmo alarmante. «Si quienes están fuera del pool nos están robando el negocio, lo mejor sería hacer una huelga enérgica, barrer con todos los pools y mantenernos activos durante un tiempo hasta que el negocio esté en manos de menos, tal como hicimos con los rieles».45

Dado que las empresas Carnegie se mantuvieron tan sólidas, relativamente libres de deudas y diversificadas en diversas áreas de productos, pudieron permitirse la disolución periódica de los pools, la reducción de precios, la expansión de la cuota de mercado, la retirada de las empresas más débiles y la posterior organización de nuevos pools, en los que obtendrían una mayor cuota de mercado. La estrategia de unirse, disolverse y reorganizar los pools fue una fórmula para el éxito continuo; la única desventaja era que dicha política podría infringir la ley antimonopolio de 1890 que llevaba el nombre del senador John Sherman.

La Ley Antimonopolio Sherman prohibía las combinaciones en forma de fideicomiso o que de otro modo limitaran el comercio. Lamentablemente, la legislación nunca aclaró qué se entendía por “limitación del comercio” ni si los consorcios informales creados por fabricantes eran “combinaciones” ilegales. En 1912, Carnegie declaró ante un comité del Congreso que nunca se le había ocurrido que los consorcios de acero pudieran ser ilegales. Creía que la legislación antimonopolio se aplicaba no a los fabricantes, sino a los ferrocarriles. Esta fue, de hecho, la opinión del Tribunal Supremo en un caso crucial de 1895. No fue hasta 1898 que el Tribunal revocaría su decisión y aplicaría la Ley Antimonopolio Sherman a las empresas manufactureras.46

Mientras el Congreso y los tribunales intentaban determinar el significado de “combinaciones” y “restricción del comercio”, Carnegie procedió a unirse y abandonar los diversos consorcios siderúrgicos a voluntad, sin temor a que sus empresas fueran acusadas de violar las leyes antimonopolio. Al mismo tiempo, hizo todo lo posible para garantizar que ni él ni sus colegas de la industria siderúrgica incitaran a los políticos a tomar medidas en su contra. Así como protegía cuidadosamente toda la información sobre las enormes ganancias que obtenían sus empresas, también instó a sus colegas siderúrgicos a mantener en secreto el funcionamiento de los consorcios. El 15 de julio de 1890, dos semanas después de la aprobación de la Ley Antimonopolio Sherman, Carnegie informó a Frick que había escrito al presidente Joseph Wharton de Bethlehem Steel, con quien Homestead dividió el negocio de blindaje, “más de una vez, instando a que se detuviera la farsa de las asignaciones; de lo contrario, habría problemas en el Senado. Es absurdo provocar el odio público y ser clasificado como un producto que controla la combinación, cuando la acusación es completamente falsa. La organización, por supuesto, debería mantenerse unida… excepto que el público no sería obsequiado con informes de asignaciones mensuales, que no tienen la más mínima relación práctica con las leyes. Espero que apoye este punto”. Dado que el sistema de asignaciones era informal, no vinculante y no prescribía los precios que las empresas debían cobrar por sus rieles, no era, insistió Carnegie, “una combinación”. Aun así, consideró que era mejor no publicitar el hecho de que los mayores fabricantes de acero se reunían regularmente, compartían información sobre patentes, tomaban pedidos juntos y se consideraban colegas en lugar de competidores.47

Carnegie se negó a estar en deuda con nadie y rechazó repetidamente las sugerencias de combinarse o fusionarse con sus competidores. Cuando Frick sugirió una “alianza más estrecha” entre las empresas Carnegie e Illinois Steel, Carnegie descartó la idea de plano. “Nunca debemos pensar en una consolidación o fusión de las empresas, porque nuestra propiedad y nuestro negocio están en crisis y son invulnerables, y lo entendemos y podemos gestionarlo. Con los demás no es así”.48

Aunque les decía a todos los que preguntaban, y a muchos de los que no, que estaba retirado de los negocios, solo era parcialmente cierto. Permanecía atado a Pittsburgh por un cordón umbilical tan largo como el cable del Atlántico. El éxito en los negocios actuaba sobre él como una droga adictiva. Siempre había disfrutado de la emoción del juego, la competencia por las ganancias, la euforia de ganar un contrato especialmente lucrativo. Una vez que decidió regalar su fortuna, y lo proclamó públicamente, descubrió razones adicionales para seguir siendo fabricante de acero. El dinero que acumulaba ahora, y las sumas mucho mayores que pretendía agregar a su fortuna en el futuro, no eran para su propio beneficio, sino para la comunidad. Cuanto más ganaba, más podía regalar, y ganaba más que nunca. Las ganancias habían aumentado de menos de 2 millones de dólares en 1888 a 3,5 millones de dólares en 1889 y a 5,3 millones de dólares en 1890. Predijo que ascenderían aún más en los años venideros.49

Los dioses sonreían a Carnegie y sus socios. Todo parecía irles bien, incluso el clima.

“Las cosechas en Europa son evidentemente incluso peores de lo que las autoridades se atreven a reconocer”, escribió Carnegie a Frick desde el extranjero en 1891. Las malas cosechas en Europa implicaban precios más altos para el trigo estadounidense, lo que, a su vez, significaría más dinero para los estados del medio oeste, una buena parte del cual seguramente se destinaría a nuevas construcciones: rieles de acero, puentes de acero y estructuras de acero de todo tipo. “Es casi seguro que saldrá el sol”, se regodeó Carnegie ante Frick. “De lo contrario, nuestras cosechas alcanzarán precios más altos de lo esperado. Por supuesto, el aumento en los productos y las existencias pronto se reflejará en el hierro y el acero, y la próxima primavera, creo, tendremos un auge”.50

CARNEGIE hizo todo lo posible para solicitar entrevistas y complacer a los periodistas que aparecieron en su puerta. Estaba inmensamente orgulloso de todo lo que había logrado y quería que el público en general de ambos lados del Atlántico compartiera su alegría. Durante su estancia en Cluny en 1891, el editor del Musical Courier, uno de los honrados con tal invitación, llegó y encontró a su personaje «sentado en un sillón enorme, en un estudio muy pequeño, ocupado abriendo cartas de un montón… Muchas eran cartas de mendicidad. Si la riqueza trae sus placeres, también trae sus pruebas, y una de las mayores pruebas del ‘Rey de Hierro’ son estas súplicas de los mendigos… Junto al Sr. Carnegie estaba su secretario… trabajando a máquina, como para mantener a su patrón con pan. Una mesa cubierta de libros, periódicos, etc., y una chimenea, y eso era todo». El periodista, como todos los visitantes que conocían a Carnegie por primera vez, no podía superar su pequeña estatura y su gran intelecto. Uno descubre de inmediato que, aunque comparativamente pequeño de cuerpo, el Sr. Carnegie posee una mente poderosa. Enseguida se da cuenta de que está ante un hombre de inmensa fuerza de carácter, magistral ingenio y determinación, con un intelecto tan despierto como activo es su cuerpo.51

La publicación de Democracia Triunfante, seguida de sus ensayos sobre el “Evangelio de la Riqueza”, consolidó sus credenciales como autor e intelectual. Incluso el presidente de Estados Unidos consideró oportuno rendirle homenaje. En el otoño de 1891, le envió al presidente Harrison “un barril del que se dice es el mejor whisky escocés del mundo” de John Dewar & Sons y recibió una nota personal agradeciendo el regalo: “Fue muy amable de su parte pensar que probablemente necesitaría un refuerzo este invierno para tratar con el nuevo Congreso”. Harrison procedió a prodigar a Carnegie precisamente el tipo de elogios que el pequeño escocés anhelaba. Si tu Evangelio de la Riqueza te llevase a entregar a los incrédulos la gran fortuna que has acumulado gracias a tu maravillosa laboriosidad y habilidad manufacturera, creo que podrías ganarte la vida con tu pluma. Sé que no me considerarás un adulador si te digo que me ha sorprendido y complacido enormemente observar cómo alguien, que ha llevado una vida tan ocupada en el comercio, pudo alcanzar una visión tan amplia de las cuestiones políticas y el dominio de un estilo tan enérgico.52

Carnegie celebró su quincuagésimo sexto cumpleaños en noviembre de 1891 y, como todos los que lo visitaban se sentían obligados a comentar, se encontraba en una forma extraordinariamente buena. Su matrimonio fue un rotundo éxito; sus múltiples carreras como fabricante de acero, hombre de letras, orador público y filántropo prosperaban; un republicano ocupaba la Casa Blanca; Frick estaba al mando de su imperio empresarial en Pittsburgh; y el propio Carnegie estaba donde quería estar: en el centro de atención pública. No había nubes en el horizonte, solo ganancias ilimitadas que obtener y gastar para el bienestar de la comunidad.