Rendición en Homestead, 1889-1890

Aumentar sus ingresos se convierte en deber del millonario. La lucha por más se libera por completo del egoísmo y la ambición, convirtiéndose en una noble búsqueda. Entonces, no trabaja para sí mismo, sino para los demás; no para acumular, sino para gastar. Cuanto más gana, más recibe el público. Su vida cambia por completo desde el momento en que decide convertirse en discípulo del evangelio de la riqueza, y de ahí en adelante se esfuerza por adquirir lo necesario para administrar sabiamente el bien ajeno. Su trabajo diario es una virtud diaria.1

“EL EVANGELIO DE LA RIQUEZA” no era simplemente una defensa del capitalismo, sino una exhortación al empresario a trabajar más arduamente para acumular mayores ganancias. El fin era lo único que importaba: los medios no debían cuestionarse. Los trabajadores de la acería Edgar Thomson en Braddock habían sido los primeros en sufrir las consecuencias de la nueva determinación de Carnegie. Tras haber logrado garantizar la rentabilidad futura mediante la drástica reducción de los costos laborales, Carnegie estaba listo para hacer lo mismo en la acería que había adquirido en Homestead en 1883. Allí había heredado unas instalaciones con un historial de militancia obrera, un contrato sindical, varias logias amalgamadas bien organizadas y una acería ferroviaria que competía con la suya en Edgar Thomson. Al tomar el control de la acería, redujo la producción ferroviaria y, en 1884, construyó una nueva acería para fabricar con acero los mismos tipos de perfiles estructurales (columnas, vigas y viguetas) que se habían producido en Union Iron Mills en Pittsburgh. A medida que remitía la recesión de mediados de la década de 1880, él y sus socios invirtieron cada vez más dinero en una reestructuración masiva de la fábrica de Homestead. La pieza clave fue la construcción de un nuevo “molino universal” y un “molino de chapa de 119 pulgadas”. El “molino universal” laminaba gigantescos lingotes de acero de 30 toneladas en desbastes, que luego se transportaban al laminador de chapa, se recalentaban, se elevaban con grúas a una mesa de 363 pies, se laminaban en placas de acero de 119 pulgadas de ancho, se enfriaban y se cortaban con cizallas hidráulicas de 29 pies de altura y 150 toneladas de peso.2

El nuevo molino había sido diseñado para fabricar placas de acero lo suficientemente gruesas, anchas y resistentes como para servir de blindaje a los acorazados estadounidenses. William Whitney, vecino de Carnegie en Nueva York y antiguo socio en la empresa del sur de Pensilvania, al ser nombrado secretario de la Marina por el presidente Cleveland en 1884, descubrió que ninguna siderúrgica estadounidense era capaz de fabricar el acero que requería una armada moderna. En 1886, sugirió que Carnegie entrara en el negocio de blindaje.3

Carnegie, quien pasó gran parte de ese invierno gravemente enfermo en Cresson, respondió a Whitney que temía que mi enfermedad interfiriera con nuestra producción de blindados… Por supuesto —añadió—, contamos con la planta más grande y mejor, y la mejor ubicación para fabricarlos, y con maquinaria que ahora estamos a punto de construir para otros fines; nuestros gerentes me aseguran que fabricaría blindados. Tras asegurarle al Secretario Whitney que su nuevo laminador de placas de Homestead era capaz de fabricar los mejores blindados del país, cambió de postura y se opuso a la producción de blindados.

A decir verdad, me opongo más que nunca a cada dólar que nuestra República gaste en instrumentos de cualquier tipo destinados a fines destructivos. No necesitamos defensas. Nadie desea atacarnos, ni podrían causarnos mucho daño si lo hicieran. Nuestros buques de guerra en diversos lugares del mundo representan otros tantos desafíos: cargas pesadas que recorremos el mundo pidiendo a la gente que nos haga el favor de deshacernos de ellas. Son malos viveros para los jóvenes de nuestro país. Usted y yo discrepamos en esto; pero si yo estuviera en la vida pública, el único argumento que hoy presentaría contra su partido [Demócrata] es que están transformando rápidamente una república pacífica en una potencia guerrera, degradándola al nivel de las monarquías del viejo mundo. Mi opinión es que si Carnegie Bros. and Co. no puede ganarse la vida fabricando instrumentos de paz, preferirán morir de hambre antes que fabricar los de guerra. Pero, por supuesto, no haré caso omiso de la opinión de todos mis socios si concluyen lo contrario, aunque posea la mayoría de las acciones. Sólo te doy mi opinión individual y soy siempre tu amigo y simpatizante”.4

La decisión final de no licitar por contratos de blindados se tomó por motivos puramente comerciales. Carnegie estaba dispuesto a proceder si sus socios consideraban que lo mejor era negociar los contratos con Whitney. Sintió alivio cuando decidieron no presentar una oferta. «Hemos decidido que nuestro negocio actual crece con bastante rapidez y no presentaremos ofertas por blindados ni armas», le escribió a Louise un mes antes de su boda. «De todas formas, nunca me convenció la idea de fabricar estos bárbaros instrumentos de destrucción. Me alegra mucho que mis socios hayan accedido a renunciar a ello, ¿no es así?». Louise respondió que ella también estaba «completamente encantada» de que se hubiera abandonado el negocio de Washington. «Sería una incoherencia que un defensor de la paz como usted fabricara armas horribles, incluso para defensa propia. Es mucho mejor dejar que alguien más las fabrique».5

PARA 1888, el laminador de chapa del que Carnegie se había jactado ante Whitney ya estaba en funcionamiento, al igual que cuatro hornos de hogar abierto para alimentarlo con acero fundido. A pesar de su tamaño gigantesco (el edificio que lo albergaba ocupaba varias hectáreas), solo se necesitaban ocho hombres para calentar las losas y otros siete para operar los rodillos y cizallas. Las obras de Homestead, con su maquinaria recién instalada que ahorraba mano de obra, empleaban a unos 1600 hombres, dos tercios de ellos jornaleros no cualificados. Había una clara división étnica en la fuerza laboral, como la había en Edgar Thomson y en todas las demás acerías. Los trabajadores cualificados eran alemanes, irlandeses, galeses o escoceses, ya fueran nativos o de primera o segunda generación. Los jornaleros no cualificados eran casi todos europeos del este, en su mayoría eslovacos, aunque se les conocía como «húngaros», «hunos» y «hunkies». Se les pagaba por día por «cargar y abastecer los hornos y convertidores, y trasladar las materias primas y terminadas entre el molino y el patio». Los hombres de las cuadrillas de acopio del nuevo laminador de chapa ganaban catorce centavos por hora (unos tres dólares por hora en la actualidad).6

La reestructuración de Homestead resultó en un aumento de la productividad y la eficiencia laboral. Sin embargo, Carnegie seguía insatisfecho porque los trabajadores cualificados ganaban más que en otras plantas. Esto no se debía, creía él, a que trabajaran más, sino a que la maquinaria que él y sus socios habían instalado, que ahorraba mano de obra, había aumentado su productividad y se les pagaba por tonelada. Carnegie quería implementar una fórmula salarial que ajustara los salarios a la baja a medida que las mejoras impulsaran la productividad de los trabajadores. Sabía que el sindicato se resistiría a cualquier intento de ese tipo. Los trabajadores cualificados, insistía, tenían derecho a participar plenamente en las ganancias derivadas de su mayor productividad. Sin su trabajo, no habría habido capital para reinvertir ni nadie para operar la nueva maquinaria que el capital compraba. La Amalgamated no se oponía a modificar la estructura salarial. Pero se mantenía firme en su convicción fundamental de que el trabajo no era una mercancía que se pudiera comprar y vender al precio más bajo posible, sino un socio de pleno derecho del capital. Los trabajadores cualificados, argumentaba la Unión, tenían derecho no solo a una parte de las ganancias, sino también a cierto control sobre el lugar de trabajo. Carnegie no estaba dispuesto a conceder esto.

Carnegie se comprometió a hacer todo lo necesario para reducir los costos laborales. Reducir costos protegía la cuota de mercado y el margen de beneficio, pero también, estaba convencido, servía al bien común. Cuanto más bajos fueran los precios de los bienes básicos y de consumo, mayor sería la porción de la comunidad que podría usarlos y disfrutarlos. Los sindicatos que interferían con la espiral descendente natural de precios al aumentar los costos obstaculizaban el progreso evolutivo. Su poder debía ser limitado o eliminado. Actuaban en nombre de los intereses particulares de los hombres a los que representaban; Andrew Carnegie actuaba en nombre de la comunidad en general.

LOS contratos anuales fusionados para las empresas de hierro y acero en la región de Pittsburgh expiraron el 30 de junio de 1889. (Sólo en Edgar Thomson, que la Amalgamada había abandonado a los Caballeros, los contratos laborales expiraron el 31 de diciembre). En años pasados, la Amalgamada había presentado sus términos a las empresas Carnegie, como lo hizo con los otros fabricantes de acero y hierro en Pittsburgh; los fabricantes respondieron con una contraoferta; y ambas partes negociaron un contrato final. En 1889, Carnegie dio instrucciones a sus gerentes y contables para que no esperaran a recibir noticias de la Amalgamated, sino que diseñaran una nueva escala salarial móvil, como la que había instituido en Edgar Thomson, y la presentaran al sindicato. La nueva escala se basaría en el precio de las palanquillas de acero, no del arrabio, como era tradicional, y se estructuraría para tener en cuenta que los trabajadores de Homestead estaban produciendo más producto por turno que sus homólogos de otros lugares.

Mientras Carnegie y sus socios se preparaban para las negociaciones de junio en Homestead, la Amalgamated estaba completamente ocupada en Duquesne, a solo ocho kilómetros de distancia, donde se había construido una nueva acería, Allegheny Bessemer. Los propietarios de las nuevas instalaciones estaban decididos a operar sin sindicatos. El resultado fue una “huelga violenta”, en la que los propietarios llamaron a Pinkertons y a la policía para proteger sus propiedades, y los huelguistas buscaron y recibieron el apoyo de las logias de la Amalgamated en Homestead.7

Carnegie aplaudió en silencio a los nuevos dueños en su lucha contra la Amalgamated. «En general, cosecharemos buenos resultados si Allegheny triunfa», escribió Carnegie a Frick en abril de 1889. Sería difícil para la Amalgamated en Homestead insistir en salarios más altos si una planta no sindicalizada a solo ocho kilómetros de distancia pagaba mucho menos a sus trabajadores cualificados.8

Mientras apoyaba a sus competidores en su batalla contra la Amalgamated, Carnegie hizo todo lo posible por sabotear sus esfuerzos por entrar en el negocio ferroviario. Ya había, al menos en su opinión, demasiadas acerías en el país. La mejor manera de destruir a la competencia era excluyéndola del “pool ferroviario” y luego fijándole un precio que la hiciera inaccesible al mercado. El 12 de abril, menos de un mes después de que se laminaran los primeros rieles en Duquesne, Carnegie invitó a dos directivos del Ferrocarril de Louisville y Nashville a cenar con él y se enteró por ellos de que Allegheny Bessemer les había ofrecido venderles rieles a 26 dólares la tonelada. A la mañana siguiente, le envió un telegrama a Frick: «Solo hay una manera de hacerlo. Fija tu precio en $26 y luego sube a $25.50 o $25 o menos si es necesario. Allegheny no puede operar con regularidad a menos que le permitas aceptar más pedidos… ahora fija tu precio en $25, acepta todos los pedidos disponibles, y detienes a Allegheny en menos de seis semanas aproximadamente… el asunto está ante ti: coloca a Rails donde Allegheny no puede… aceptar $100,000 perdidos ahora puede evitar años de molestias».9

Semi-jubilado, residente en Nueva York, a un día de viaje de Pittsburgh, y preparándose para llevar a su esposa en su primer viaje juntos por el continente, Carnegie no iba a perder de vista sus logros. Casi todo su capital estaba invertido en sus plantas siderúrgicas, y esperaba obtener de ellas las ganancias que se había comprometido a administrar en beneficio de la comunidad.

A finales de abril, tras consultar con el capitán Jones sobre la estrategia para las próximas negociaciones con la Amalgamated en Homestead, le escribió a William Abbott, uno de sus jóvenes protegidos, quien había ascendido de rango hasta convertirse en presidente de Carnegie, Phipps.* Le ordenó a Abbott que convocara al comité ejecutivo de la Amalgamated a una reunión, presentara nuestra propuesta de escala y dijera: «Si están de acuerdo, de acuerdo. Si no, es hora de terminar… Si no están de acuerdo, entonces nuestras conciencias estarán más tranquilas. Habremos ofrecido algo justo y acordado no romper con los sindicatos… La reunión podría tener lugar el martes 6 o el miércoles 7. Estaré presente hasta la noche del viernes. Luego, denles hasta cierta fecha para decir sí o no. Por supuesto, debemos estar preparados para decir: «Si no, seguiremos adelante de todos modos».10

El domingo, Carnegie volvió a escribir. Le dijo a Abbott que, tras reflexionar, había decidido que sería mejor no reunirme con el comité ejecutivo de la Amalgamated, pero que lo guardaría en reserva por si fuera necesario más adelante. Acababa de enterarse de que el juez Ewing en Pittsburgh había resuelto la huelga de Allegheny y que la fábrica de Duquesne operaría como un taller no sindicalizado. Abbott ahora podía afianzar su posición moral en sus negociaciones con la Amalgamated. «Pueden defender su posición y ganar fácilmente». Deberían informar al comité ejecutivo que, si bien Carnegie y sus socios habrían preferido no recortar salarios, ahora no tenían otra opción si se enfrentaban a la competencia de Duquesne. Carnegie había sido criticado duramente por la prensa de Pittsburgh el año anterior debido al cierre patronal en Edgar Thomson. Esta vez esperaba ganar la batalla por la opinión pública. Ofrecía a sus trabajadores de Homestead el mejor trato posible, dada la existencia de una fábrica no sindicalizada a solo ocho kilómetros de distancia. “Los hombres no pueden oponerse a ello. Es tan claro, tan justo. Nuestro dinero es tan bueno como el de cualquier otro. Es el trabajo el que tiene la culpa, no el capital”.11

A principios de mayo, Andrew, Louise y sus sirvientes personales viajaron a la Exposición Universal de París, organizada para conmemorar el centenario de la Revolución Francesa. Los franceses habían erigido la Torre Eiffel en honor a la exposición e invitado a las naciones del mundo a exhibir productos industriales, bienes de consumo, logros científicos y obras de arte. La Exposición de 1889, con la Torre Eiffel como pieza central y más de 60.000 objetos expuestos, 1.750 de ellos procedentes de Estados Unidos, fue la feria mundial más espectacular celebrada hasta entonces. Carnegie había sido nombrado “Comisionado” por el gobernador de Pensilvania. “París estaba abarrotado”, escribió Carnegie a sus socios de Pittsburgh. “La Exposición eclipsa todo lo que se había hecho hasta entonces: tanta magnificencia en la construcción y la decoración”.12

El 31 de mayo, mientras Andrew y Louise visitaban la exposición, llegó a París la noticia de que la presa del Club de Pesca y Caza de South Fork se había derrumbado, arrastrando toneladas de agua, escombros, vagones y vías de ferrocarril, caballos, carros, casas de madera de dos pisos y ahogando a los supervivientes por el río Little Conemaugh hasta Johnstown, destruyendo la ciudad y matando a más de dos mil personas. Carnegie, miembro del Club de South Fork, conocía bien Johnstown; estaba a solo catorce millas de Cresson. «Esa calamidad de South Fork», escribió a Frick, «ha borrado todo lo demás de nuestros pensamientos durante los últimos días».13

La industria siderúrgica estaba estrechamente interrelacionada: directores ejecutivos, vendedores, gerentes, capataces y trabajadores cualificados conocían a sus homólogos de otras plantas y los consultaban regularmente. Los vínculos entre la fábrica de Cambria en Johnstown y Edgar Thomson eran particularmente estrechos. El capitán Jones había trabajado en Cambria y, al partir hacia Braddock, se había llevado consigo a varios jefes de departamento. El 4 de junio, Dod escribió a Carnegie para informarle que Jones, tras recibir un mensaje de Johnstown, había llevado un grupo de obreros a la ciudad para ayudar en la reconstrucción. «Me quedo aquí [en Edgar Thomson] prácticamente todo el tiempo. Muchos de nuestros hombres han perdido a familiares, por lo que existe el peligro de desorganización entre ellos, o mejor dicho, la ha habido; ahora todo parece estar bastante tranquilo… No sé cuándo regresará el capitán, pero sin duda cumplirá con su deber tal como lo considera».14

Carnegie hizo todo lo posible para ayudar a los refugiados desde París. A sugerencia suya, el embajador estadounidense, Whitelaw Reid, convocó una reunión de estadounidenses, en la que Carnegie presentó resoluciones expresando su profunda y sincera solidaridad con los hermanos del otro lado del Atlántico. Carnegie donó 10.000 dólares y, ese otoño, a su regreso a Estados Unidos, se comprometió públicamente a invertir lo necesario para reconstruir la biblioteca. Al final, le costó unos 55.000 dólares (1,2 millones de dólares actuales).15

 

Desde París y todos los lugares a los que viajó ese verano, Carnegie se mantuvo en contacto con sus socios en Pittsburgh. Desde Londres, adonde él y Louise llegaron a mediados de junio, le escribió a Frick contándole sobre su reciente cena con el Sr. y la Sra. Gladstone y luego respondió a los problemas que Frick le había comunicado. En cuanto a los asuntos de Edgar Thomson, coincidió en que el responsable de contabilidad debía ser despedido. Se le habían dado numerosas oportunidades para mejorar y había fracasado en todas. «Es un caso lamentable. Me temo que no se puede hacer nada por él». Su principal preocupación seguían siendo las negociaciones del contrato en Homestead y la posibilidad de que los hombres se declararan en huelga. Deberíamos aprovechar esta oportunidad para cambiar y reducir el número de hombres; es muy importante. No temo el resultado en Homestead; llegará mucho antes de lo esperado. Tenemos la razón de nuestro lado… No se alarmen por las bravuconadas en Homestead. En el fondo, saben que el juego ha terminado y que nos vemos obligados a pedir y obtener las mismas tarifas que [Duquesne] en las placas [y] Cambria, etc., en otras cosas. Este conocimiento impide cualquier lucha seria. Solo lo harán pasar por un espectáculo para asustar a otros.16

Las cartas de Carnegie a Frick eran bastante paternales, como si intentara congraciarse con él y consolidarse como su mentor empresarial. A pesar de todos sus triunfos en la industria del coque, Frick era relativamente nuevo en el sector siderúrgico. Había sido socio durante poco más de dos años y medio, y presidente durante solo seis meses. Aunque Frick se ganaría posteriormente la reputación de ser el más despiadado de los dos, a Carnegie le preocupaba constantemente que su socio no tuviera el instinto asesino que se requiere de un presidente de Carnegie Brothers. Desde Christiana, Noruega (hoy Oslo), le advirtió a Frick que fuera duro con los dueños de Duquesne: «No creo que Allegheny [es decir, Duquesne] salga adelante, y confío en que no tolerará nada parecido a la tolerancia de esa empresa chantajista».17

Al no haber oído nada en contra, Carnegie asumió que todo marchaba según lo previsto en las negociaciones con la Amalgamated en Homestead. El 18 de mayo, Abbott convocó a los líderes sindicales a su oficina y les presentó una escala salarial basada en la vigente en la planta no sindicalizada de Allegheny Bessemer en Duquesne. Les informó, como Carnegie le había ordenado, que no habría negociaciones. La propuesta salarial era un ultimátum. El 1 de junio, todos los puestos en Homestead quedarían vacantes. Los trabajadores que quisieran recuperar sus empleos tendrían que firmar el nuevo convenio colectivo, individualmente, como lo habían hecho en Edgar Thomson.18

Carnegie valoraba mucho haber disuelto el sindicato en Edgar Thomson el año anterior. Sin embargo, como pronto descubriría, existía una gran diferencia entre las dos plantas. En Edgar Thomson, solo contaba con los Caballeros del Trabajo para competir. En Homestead, los Caballeros eran tan fuertes como en Edgar Thomson, y la Amalgamated, presente en la planta desde su apertura, aún más. Peor aún, los dos sindicatos cooperaban entre sí (varios trabajadores eran miembros de ambos) tanto en el lugar de trabajo como en la política local. Juntos, habían incluido a miembros del sindicato en el consejo municipal y elegido como alcalde a Charles Taylor, un ex cartista inglés que había emigrado a Estados Unidos seis años antes que Carnegie y que había dedicado toda su vida a la política laboral. Además, existían vínculos sociales entre los trabajadores cualificados y no cualificados que no existían en Edgar Thomson. Los inmigrantes de Europa del Este que eran católicos asistían a la misma iglesia, Santa María Magdalena, que los trabajadores cualificados y los líderes sindicales católicos irlandeses.19

A finales de junio, las bases de la Amalgamated rechazaron la propuesta de Carnegie. La dirección contactó entonces a los trabajadores comunes no cualificados, muchos de ellos representados por los Caballeros del Trabajo, les solicitó su apoyo en caso de huelga y les prometió, a cambio, hacer todo lo posible para proteger sus empleos. En lugar de esperar a que la empresa trajera a los agentes del sheriff y a los Pinkerton para imponer un cierre patronal y preparar el terreno para los esquiroles, como había hecho en E.T. el año anterior, la Amalgamated nombró un comité asesor y desplegó guardias armados en todos los accesos a la ciudad, sin permitir la entrada a nadie que no presentara pruebas de que no era una oveja negra.20

La fecha límite para firmar el nuevo acuerdo llegó, pasó, se extendió, y aún así ningún trabajador se unió. El 1 de julio, la compañía cerró la planta y despidió a los trabajadores. Se publicaron avisos en los periódicos de Pittsburgh y se contrataron varias agencias de empleo para traer trabajadores sustitutos. Carnegie envió un cable con su total apoyo desde Noruega: «Contrataría a cientos de hombres [es decir, esquiroles], los alojaría por Pittsburgh y luego, un día, contrataría a suficientes para operar la fábrica de chapa, la siguiente fábrica dentro de un rato, etc. Con una fuerza abrumadora de oficiales del sheriff y buenos alojamientos dentro de la fábrica [para alojar a los esquiroles], una semana de trabajo en la fábrica de chapa decidirá el asunto. Por supuesto, no nos queda más remedio que luchar; me alegro».21

Abbott ya había organizado que unos cien Pinkertons aseguraran las obras y los había alojado en Pittsburgh hasta que los necesitó. Llegaron armados y peligrosos, un escuadrón de vigilantes foráneos, disponibles para realizar el trabajo sucio que las empresas temían que los funcionarios locales se mostraran reacios a aceptar. El 10 de julio, con los Pinkertons en reserva, Abbott envió treinta y un rompehuelgas en tren a Homestead, acompañados por el sheriff McCandless, quien había hecho guardia con sus ayudantes entre los Pinkertons y los Knights en Edgar Thomson el año anterior. Los rompehuelgas fueron recibidos por una multitud de unos dos mil hombres, mujeres y niños de Homestead, que bloquearon las vías que conducían a la acería. Cuando los rompehuelgas descendieron del tren, fueron, como informó posteriormente el New York Times, “abucheados, silbados, abucheados y maldecidos, hasta que dieron media vuelta y huyeron del pueblo, con piedras volando por todas partes”. Dos días después, el sheriff McCandless regresó a Homestead con 125 agentes, con la intención de asegurar las obras. Al descender del tren, sus agentes fueron dispersados, esta vez por una multitud aún mayor, «como si fueran escolares».22

Los Pinkerton esperaban en Pittsburgh. No cabía duda de que, si se les solicitaba, podrían abrir el molino para recibir esquiroles, aunque no sin violencia. «Con los Pinkerton vigilando las obras, cuanto más intenso sea el trabajo, más rápido terminará, al menos eso espero», escribió John Walker, predecesor de Abbott como presidente, a Frick el 13 de julio. «Espero leer pronto sobre el fracaso de la huelga».23

Tres días después, el cierre patronal terminó; para sorpresa de todos, fue el presidente Abbott, no los líderes de la Amalgamated, quien primero se dejó llevar. Contraviniendo las órdenes de Carnegie, Abbott reabrió las negociaciones con la Amalgamated y rápidamente llegó a un acuerdo. John Fitch, quien entrevistó a cientos de trabajadores siderúrgicos en Pittsburgh en 1907, afirmó que el sheriff McCandless había logrado un acuerdo entre ambas partes. Tras intentar dos veces asegurar la fábrica de Homestead, McCandless se dio cuenta de que un tercer intento resultaría en un considerable derramamiento de sangre. La resistencia en Homestead abarcó no solo a los trabajadores siderúrgicos, sino a todos los sectores de la ciudad: vidrieros, comerciantes, funcionarios locales e incluso el clero. Superar la situación no iba a ser fácil.24

El telegrama anunciando el acuerdo de Homestead llegó a Carnegie en Berlín a principios de agosto. Estaba consternado porque Abbott había negociado un acuerdo con el sindicato, asegurando así su presencia en Homestead durante tres años más. «La gran objeción al acuerdo es, por supuesto, que se hizo bajo intimidación; nuestros hombres en otras fábricas ahora saben que ‘conversaremos’ con quienes infrinjan la ley… No me gusta nada esta característica. Me parece que una negativa tajante a tener nada que ver con estos hombres habría solucionado el problema en menos tiempo del que usted cree posible. Cuando nos veamos obligados a tomar una postura, simplemente tendremos que cerrar y esperar, como en E.T., hasta que una parte de los hombres vote por trabajar; entonces es fácil».25

Carnegie esperaba que Abbott, con la ayuda de los ayudantes del sheriff y los Pinkertons si fuera necesario, asegurara la fábrica y trajera suficientes esquiroles para intimidar a la mayoría de los trabajadores de Homestead y obligarlos a abandonar el sindicato y regresar al trabajo. Quienes persistieran serían reemplazados y el sindicato se desmantelaría. Al ceder a la presión de los huelguistas y los ciudadanos que los apoyaban, Abbott le había dado la victoria a la Amalgamated. “Es una lástima, pero debemos esperar unos tres años de problemas”, le envió un cable a Frick ese mismo día. “La rendición o la conferencia en Homestead puede ser correcta en sí misma, pero el efecto en Beaver Falls [una acería más pequeña propiedad de Carnegie], Coke Works, Keystone es demasiado grande y desfavorable. Debemos hacer todo lo posible”.26

En lugar de reconocer la fuerza de los lazos que unían a los trabajadores con sus sindicatos, Carnegie atribuyó el fracaso de su plan antisindical a los fracasos de William Abbott como gerente. Mientras las acciones de Abbott caían, las de Frick subían. Anticipando quizás que Abbott fracasaría en Homestead y sería destituido como su único rival posible, Frick reconoció a Carnegie el 25 de julio que ahora estaba preparado para labrarse una carrera en el sector siderúrgico. «A medida que me familiarizo con el negocio del acero, se vuelve más interesante; siempre se puede hacer algo para reducir costes; pero el negocio requiere mucha atención, y me decepcionaría mucho si los resultados de julio no son buenos… Me gustaría escribirle sobre muchos otros asuntos, Homestead… etc., pero completamos nuestros cables, y todos esos asuntos se pueden tratar a su regreso. Lo importante es no descuidar nada». En una inusual muestra de encanto, se disculpó en broma por sus cartas cortantes y toscas, tan diferentes de las que recibía de Carnegie. De todas formas, no soy nada literato, lo cual es una suerte, ya que no nos falta en nuestras preocupaciones. Me alegra que lo estés pasando bien. Cuando cumpla 50 años quiero jubilarme y hacer lo mismo. Saludos cordiales, Sra. Carnegie.27

Carnegie quedó encantado con la nota de Frick. «Recibí su nota del 25 hace un momento; muy satisfactoria, sin duda. Me alegra mucho que el negocio del acero le fascine. En mi opinión, es la mayor inversión en Estados Unidos, gestionada como es posible».28

Frick respondió como Carnegie esperaba: «No podía ni quería seguir al frente de ninguna empresa que no estuviera bien gestionada. No soporto que me critiquen y debo sentir que tengo plena confianza en la autoridad que me puso donde estoy, en un puesto que no busqué. Con todo, sé que puedo dirigir con éxito tanto Carnegie Brothers and Co. como Frick Coke Co.».29

A PRINCIPIOS DE SEPTIEMBRE, Carnegie ya no pudo contener su ira y decepción con Abbott. En una carta abierta a sus socios, anunció que había citado a Abbott para una entrevista personal tras recibir una “carta alarmante” en la que Abbott sugería que la empresa vendiera la acería de Beaver Falls porque estaba perdiendo dinero. Si Beaver Falls no generaba ganancias, insistió Carnegie, era solo porque no se había encontrado al hombre adecuado para gestionarla. Los socios de Carnegie se estaban volviendo demasiado complacientes. En el pasado, uno de ellos se habría ofrecido a “vivir en Beaver y acostarse con ese negocio” hasta que la situación se recuperara. Si admitimos que… cualquier otro puede gestionar y nosotros no, decidámonos a dejarnos llevar punto por punto del negocio de la fabricación… Hasta ahora hemos sido compradores, nunca vendedores, y este no es momento de vender ninguna fábrica. Tras un período de depresión, estamos entrando en uno de actividad… Si el Sr. Abbott está dispuesto a admitir que Oliver [un posible comprador de la planta] puede gestionar mejor que él… más le vale admitir que otros pueden gestionar mejor Union Mills y prepararse para venderlos; entonces le tocará el turno a Homestead. Caballeros, no cuenten conmigo en esta vergonzosa situación. Haría estallar todas las fábricas que tenemos antes que admitir que cualquier competidor pueda vencernos, en Beaver Falls o en cualquier otro lugar. Desde que recibió la carta de Abbott, afirmó que no había podido pensar en otra cosa: «Esta es una crisis en nuestros asuntos. Debemos afrontar una situación grave. El Sr. Abbott nos ha asegurado en varias ocasiones que en Beaver Falls estábamos a la altura… Ahora exige a sus socios que registren una pérdida de 300.000 dólares… La pérdida con intereses añadidos es de unos 1.000 dólares por día laborable». Aún más preocupante que la pérdida monetaria fue que sorprendió a los gerentes que se suponía debían llevar la contabilidad. «Les ofrezco mi opinión libremente. Es evidente que hay que empezar de nuevo… Quizás me encuentren culpable en cuanto a la solución y puedan idear una mejor política. Que así sea. Depende de ustedes. Pero no me den más sorpresas. Infórmennos mes tras mes con prontitud hacia dónde nos dirigimos. Puedo soportar pérdidas con ustedes, pero no me dejo engañar».30

Al día siguiente, Carnegie le escribió a Frick una nota personal confirmando que, a partir de ese momento, sería su principal opción en Pittsburgh, sin un segundo con el que competir. «Permítame expresar el alivio que siento al saber que los departamentos importantes de nuestra amplia empresa están en manos de un gerente competente. Phipps y yo intercambiamos felicitaciones al respecto. Ahora solo quiero saber cómo puedo fortalecer sus manos… Buenas noches. Cuide su cabeza al máximo. Es necesaria. Reitero mi agradecimiento por haber encontrado al hombre… P. D.: Abbott tuvo razón. Dijo que hice lo mejor para la empresa al contratarlo, así que aún hay esperanza para él».31

Al regresar de Europa a fines del verano, Carnegie tomó el camino nuevamente, primero a Bar Harbor, Maine, para una semana con los Blaine, luego regresó a la ciudad de Nueva York por unos días, antes de subirse nuevamente a su carruaje y dirigirse a los muelles del West Side para tomar el ferry a Nueva Jersey y el viaje de un día a Pittsburgh vía Filadelfia, con una escala en Cresson y un viaje corto a Johnstown para evaluar los daños y prometer su apoyo para una nueva biblioteca.

Al llegar a Pittsburgh, se reunió con sus socios en sus oficinas del centro y cruzó el río Allegheny para supervisar el progreso de su nueva biblioteca y sala de música en Allegheny City. Al ver el nuevo edificio, las preocupaciones empresariales que lo habían preocupado se disiparon. «Si alguna vez hubo una vista que me hiciera brillar los ojos, fue esta joya», le escribió a Louise. «Una especie de Taj Mahal, su torre un hermoso reloj, de un tono tan musical, pues me recibió amablemente mientras yo, de pie, sentía: «¡Sí, vale la pena vivir cuando todos podemos crear obras como esta!». Las grandes palabras «Biblioteca Pública Carnegie» me sumieron en una dulce ensoñación y me encontré deseando que estuvieras a mi lado para cosechar conmigo la mayor recompensa que podemos recibir en la tierra, la voz de nuestro yo interior, diciéndome en secreto: «¡Bien hecho!».32

Theodore Dreiser, el futuro novelista, trabajó en Allegheny City en 1894 como reportero en la sección de “ayuntamiento y policía” para el Pittsburgh Dispatch. Pasaba muchas largas pausas de almuerzo en la biblioteca de Carnegie. “Lo que más me complació e impresionó de esta institución fueron sus cuarenta o cincuenta mil volúmenes, tan convenientemente ordenados que uno podía caminar de una pila a otra, mirando las etiquetas y saciando su interés hojeando y mordisqueando los diversos temas… El lugar tenía rincones comodísimos junto a las ventanas y sillas entre las pilas y en los nichos, y en uno de ellos, tras una ventana emplomada que daba a la calle y al parque, me instalaba con frecuencia”. El edificio de la biblioteca, “una obra arquitectónicamente muy atractiva”, también albergaba una sala de música con “uno de los órganos de tubos más grandes, si no el más grande, del mundo”. Los domingos, miércoles y sábados por la tarde, un organista pagado por la ciudad entretenía al público con un recital gratuito. Y era tan competente que las localidades eran muy solicitadas y la regla era estar de pie, a menos que se llegara con mucha antelación. Dreiser, al mudarse a Pittsburgh, se había convertido en uno de los críticos más severos de Carnegie y quedó desconcertado por los regalos que el magnate había otorgado a los habitantes de Allegheny City. «Esta particular manifestación de interés por parte del público me complació enormemente y, de alguna manera, compensó, si no compensó, al menos en parte, la indiferencia del Sr. Carnegie hacia el bienestar de sus empleados en otros lugares».33

El día de la visita de Carnegie a la nueva biblioteca comenzó con buen pie, pero terminó en duelo. Mientras Carnegie estaba en Allegheny, el capitán Bill Jones estaba de servicio en la acería Edgar Thomson. El alto horno C estaba bloqueado por cenizas y él ayudaba a despejarlo cuando la pared del horno cedió, arrojando llamas, cenizas incandescentes, mineral y coque sobre los hombres que estaban abajo. Más de una docena de operarios del horno resultaron heridos. Jones casi quedó sepultado por la avalancha de material humeante y medio quemado que lo arrastró al foso de fundición. Murió el sábado por la noche, dos días después de la explosión.

Le sucedió Charlie Schwab, de veintisiete años, un apuesto joven de Loretto, Pensilvania, a quien Carnegie consideraba un protegido. Schwab había ascendido en la organización Carnegie, desde asistente a topógrafo y luego a superintendente de construcción de los altos hornos Edgar Thomson. Dos años antes, por recomendación del capitán Jones, había sido nombrado superintendente general de Homestead. Ahora, desde Homestead, fue llamado de nuevo a Edgar Thomson para reemplazar a su mentor.

La muerte de Jones tuvo un profundo, aunque breve, efecto en los socios principales. Harry Phipps, quien, al igual que Carnegie, tenía su fortuna invertida en acciones de la Carnegie Company, estaba cada vez más preocupado por la posible inseguridad de sus inversiones. Propuso que él y Carnegie vendieran sus participaciones en las empresas de Pittsburgh o las consolidaran en un nuevo fideicomiso. Carnegie transmitió los planes de Phipps a Frick, aunque le aseguró a su socio más joven que lo había hecho solo “por diversión, para mostrar sus cálculos; por supuesto, no hay nada de qué preocuparse”. Desafortunadamente para Phipps, quien quería vender sus inversiones, el valor de sus acciones y las de Carnegie había crecido tanto que había pocos capitalistas en el mundo que pudieran permitirse comprarlas. “Las partes no pagarían mi precio ni podrían ofrecer una garantía satisfactoria”, escribió Carnegie a Frick. De todas formas, el asunto está muerto, pues no es posible combinar varias obras… No quiero saber nada de Trust. Si me fuera del negocio, me iría sin problemas, y si me quedara, me iría contigo y con nuestros propios hijos. Me basta.34

La industria siderúrgica continuó generando enormes ganancias durante las décadas de 1880 y 1890, debido en gran medida a la beneficencia del gobierno federal. Había muy poco laissez-faire en el capitalismo del siglo XIX, sin importar lo que dijeran los capitalistas. La industria siderúrgica dependía doblemente de los gobiernos estatales y nacionales para los generosos préstamos y subsidios que impulsaron la expansión y la compra de ferrocarriles, y los aranceles proteccionistas que permitieron a los fabricantes mantener sus precios —y ganancias— más altos de lo que habría sido posible si se hubieran visto obligados a competir con las acereras europeas. Si, en un principio, como argumentó Carnegie, el arancel había sido necesario para nutrir una industria siderúrgica incipiente, a mediados de la década de 1880 esa incipiente industria se había convertido en una joven robusta y agresiva que seguía creciendo. ¿Por qué entonces, cabría preguntarse inoportunamente, era necesario un arancel proteccionista? Porque, como argumentó Carnegie en la North American Review en julio de 1890, la industria del acero aún no había alcanzado su pleno desarrollo y habría que protegerla hasta que lo alcanzara.35

En cuanto al arancel, como en pocos otros temas, los trabajadores de Pittsburgh coincidieron con Carnegie. Votaron masivamente por los republicanos porque estos eran los guardianes del arancel proteccionista, y creían que este protegía sus salarios.

El argumento que vinculaba los aranceles con los salarios en el sector manufacturero era convincente en los estados industriales, pero en ningún otro lugar. Como los demócratas se deleitaban en señalar, los aranceles elevados conllevaban precios altos para todos los consumidores. A mediados de la década de 1880, una creciente oleada de abierta oposición al arancel, especialmente en los estados agrarios, convirtió el apoyo incondicional en un lastre político significativo. Carnegie, por supuesto, lo reconoció y apoyó ajustes graduales y moderados a la baja en las tarifas. Lo que no estaba dispuesto a hacer era dejar que los políticos tomaran las decisiones finales por sí mismos sobre un asunto tan vital para el bienestar del sector industrial. Temía —y ciertamente no era el único— que el proceso legislativo en los estados y en Washington diera demasiada voz y voto a los enemigos del progreso industrial. Esta desconfianza hacia las legislaturas obligó a los fabricantes de acero, individualmente y a través de su cabildero, James Swank, a dedicar una cantidad extraordinaria —y cada vez mayor— de tiempo, esfuerzo y dinero para que sus voces se escucharan y su influencia contara.

El candidato republicano a la presidencia, Benjamin Harrison, había sido elegido en 1888, aunque había obtenido menos votos populares que su rival demócrata, Grover Cleveland. Cleveland había obtenido una gran cantidad de estos votos al hacer de la reducción arancelaria el principal punto de su plataforma. Cediendo a lo inevitable, los republicanos intentaron eliminar el arancel como tema de la futura campaña demócrata, promoviendo su propia reforma legislativa. «El trabajo sobre aranceles en Washington pronto estará terminado», escribió Carnegie a Frick en enero de 1890. «Voy a ver a los líderes la próxima semana».36

El congresista de Ohio William McKinley fue delegado por los republicanos para dirigir el comité encargado de redactar las nuevas tarifas. Carnegie ya mantenía una excelente relación con McKinley, tras haberle ordenado a Frick en julio de 1889: «Le escribo una nota privada y le envío 5000 $ de mi parte, diciéndole que su discurso sobre la plata me complació mucho y que quería demostrarle que tenía amigos, etc. Creo que es mejor no escribirle directamente». El proyecto de ley arancelaria de McKinley, al ser presentado fuera del comité, proponía solo ajustes menores en las tarifas del hierro y el acero, lo que prácticamente garantizaba que la reforma arancelaria seguiría siendo un tema importante en las próximas campañas políticas.37

Cuando, en julio de 1891, William McKinley se postuló para gobernador de Ohio, James Campbell, su oponente demócrata, lo atacó por el tema arancelario. El año anterior, Campbell recordó a los votantes, los republicanos habían garantizado que el arancel de McKinley, al “proteger” la industria siderúrgica, protegería los salarios de los trabajadores siderúrgicos. Esto no había ocurrido. Al contrario, las empresas Carnegie habían recortado los salarios de los trabajadores de Homestead. McKinley escribió personalmente a Frick para preguntarle si esto era así. Frick lo negó, pero no proporcionó datos. “Por supuesto, preferiríamos que nuestra empresa se involucrara lo menos posible en política”.38

Las conexiones políticas de FRICK, y su habilidad para la política, fueron invaluables para Carnegie a nivel local. Casi con la misma destreza que Tom Scott y con mucha más discreción, Frick había involucrado a las firmas de Carnegie en una compleja red de alianzas políticas, compuesta por acuerdos comerciales ventajosos, contribuciones de campaña y sobornos a políticos influyentes.

Estos contactos resultaron muy útiles cuando, en el invierno de 1889-1890, Carnegie intentó conseguir terrenos adicionales en Homestead para ampliar sus instalaciones. La remodelación de la planta —y la construcción de los enormes edificios nuevos para la fabricación de laminados universales y de chapa— había ocupado la mayor parte del terreno desocupado del lugar. Afortunadamente, la propiedad, que abarcaba unas 90 acres, colindaba con la granja, la casa de acogida y el hogar para enfermos mentales de 144 acres de la ciudad. Sobornos bien pagados habían persuadido a los ayuntamientos de Pittsburgh a poner el terreno a la venta y construir nuevas instalaciones para los pobres en otro lugar. Frick había contratado a un intermediario, el Sr. McCook, para comprar el terreno, pero no había podido cerrar el trato.39

En enero de 1890, Frick sugirió a Carnegie que, al no haber logrado el soborno impulsar el asunto, intentaran un nuevo enfoque. «Creo que nos hemos equivocado al asegurar la Granja Pobre desde el principio. Una oferta justa y abierta al Consejo, creo, resolvería el asunto muy pronto. Estamos en posición de hacer una oferta mucho más atractiva que cualquier otra parte, y es un procedimiento bastante peligroso permitir que alguien use cualquier parte de lo que queremos pagar por la propiedad para sobornar a funcionarios que afirman controlar el asunto. Quiero discutir esto a fondo con usted en su próxima visita, junto con muchas otras cosas sobre las que no puedo escribir».40

La semana siguiente, Frick modificó su nuevo enfoque sugiriendo que buscaran la ayuda de «A. F. Keating, quien tiene mucha influencia en los consejos». Carnegie coincidió en que esta era la mejor manera de proceder. «Si el Sr. Keating nos hace el gran favor, sin duda… podremos demostrarle algún día que nos aferramos a nuestros amigos».41

Desafortunadamente para Carnegie, Frick y Keating, el verdadero poder en Pittsburgh seguía siendo Christopher Magee, el jefe de la ciudad de Pittsburgh, sobre quien Lincoln Steffens escribió posteriormente que su idea fue «no corromper al gobierno municipal, sino serlo; no contratar votos en los consejos, sino poseer concejales». Para 1890, no se había logrado gran cosa en Pittsburgh, y mucho menos nada que involucrara dinero, recursos o propiedades de la ciudad, sin la aprobación explícita del jefe Magee.42

Tras meses de darle vueltas al asunto, Carnegie y Frick enviaron a su abogado, Philander Knox, a reunirse con Magee. «El Sr. Knox me visitó esta tarde», escribió Frick a Carnegie el 19 de marzo, «y creo que ahora nos pondremos manos a la obra con el asunto de City Farm. Magee está de acuerdo en presentar el asunto, pero quiere saber nuestro precio y cuánto pagaremos exactamente. Tenemos una semana para darle sus cifras; mientras tanto, examinaré el asunto con detenimiento y probablemente nos veamos».43

Carnegie le informó a Knox cuánto estaba dispuesto a pagar por el terreno. Knox y Frick se reunieron con Magee el sábado por la mañana, antes del plazo de presentación de ofertas. Magee había contratado a un postor ficticio —no habría sido atractivo que las firmas de Carnegie fueran las únicas en presentar ofertas— para que ofreciera 2775 dólares por acre y sugirió que Carnegie presentara una oferta de 2805 dólares. Cuando se abrieron las ofertas, Frick se sorprendió al encontrar un tercer postor con 2903 dólares. «Por el momento», escribió Frick a Carnegie, «parece que el Jefe nos ha engañado… Puede que me equivoque, y espero estarlo, con respecto a Magee, pero ha servido a otros de esa manera». Al final, Carnegie tuvo que pagarle a Magee el soborno acordado y luego desembolsar más para comprar el terreno al mejor postor, quien tenía tratos comerciales con el Jefe. Incluso con estos gastos no contabilizados, el terreno era una ganga. “Evité que varias partes hicieran ofertas por la granja”, le informó orgullosamente Frick a Carnegie, “quienes tenían sobrados recursos para comprarla; entre otros, los Mellons, quienes piensan que la granja vale mucho más de los $3000.00 por acre” que Carnegie había pagado por ella.44

A partir de la primavera de 1889, con un republicano de regreso en la Casa Blanca y su buen amigo James G. Blaine como secretario de Estado, Carnegie tuvo más oportunidades que nunca de pasar tiempo en la capital del país. Al asumir el cargo, Blaine había organizado una Conferencia Panamericana entre los Estados Unidos de América y las repúblicas de Centroamérica y Sudamérica, y nombró a Carnegie uno de los delegados estadounidenses.45

Carnegie estaba encantado. Cuando los delegados llegaron a Washington para la conferencia en octubre de 1889, se ofreció como guía turístico y secretario social, organizó su visita a Pittsburgh en noviembre y, en febrero de 1890, ofreció una suntuosa cena en el Hotel Arlington de Washington. El New York Times reportó el evento el 26 de febrero en un artículo de portada, titulado “EL DELICIOSO FESTÍN DE CARNEGIE. TODA LA MUNDO BUSCÓ MANDARINAS PARA SUS INVITADOS”. Fue “uno de los banquetes más elegantes de su tipo jamás ofrecidos en Washington… El menú consistió en ostras con concha, sopa clara de tortuga, lenguado asado de Inglaterra con coliflor fría; pechugas de pollitos de Luisiana asadas con espárragos calientes; cordero asado de Escocia; patos cerceta de Currituck Sound, Carolina del Norte, y los postres habituales”.

Carnegie fue asignado al comité de patentes y marcas, que emitió sus recomendaciones finales a principios de marzo de 1890. Desconocemos cuánto contribuyó Carnegie, si es que contribuyó en algo, a las deliberaciones. A partir de entonces, sin embargo, solía introducir sus comentarios y pronunciamientos sobre las relaciones hemisféricas recordando que sabía de lo que hablaba porque se había reunido durante cuatro meses con los representantes de las dieciséis repúblicas sudamericanas.46

Carnegie pasó mucho tiempo en Washington ese invierno presionando a los congresistas sobre el arancel y al secretario de la Marina sobre nuevos contratos para blindaje de acero. En 1886, él y sus socios habían declinado licitar para un contrato de blindaje de acero para acorazados porque las condiciones no eran especialmente favorables. Tres años después, el nuevo secretario de la Marina, el republicano Benjamin Tracy, los invitó a licitar para un contrato mucho mayor y aceptaron. Carnegie seguía oponiéndose al rearme naval por motivos morales y políticos, y pasaría el resto de su vida hablando y escribiendo en contra. Sin embargo, como capitalista que había invertido millones de dólares en un nuevo laminador de chapa en Homestead, y como autor de los ensayos “El Evangelio de la Riqueza”, que proclamaban que el deber del empresario era ganar tanto dinero como pudiera para tener más para gastar al jubilarse, no estaba dispuesto a rechazar la oportunidad de ganar millones.

La administración Harrison, con el entusiasta apoyo del Congreso, se había comprometido a construir una nueva generación de cruceros blindados de acero para reemplazar la casi ridículamente anticuada flota nacional de barcos de madera. Desde Washington, en marzo de 1890, Carnegie le escribió a Frick, llamándolo jocosamente “Mi querido millonario”. “Hay una posible fortuna en la actitud del Departamento de la Marina hacia nosotros, y tengo que hablar con el secretario Tracy la próxima semana. Me alegra mucho poder complacerlo fabricando una placa de prueba con níquel al 1%. Nos pagará lo mismo que pagó por una en el extranjero. No quiere que se diga nada al respecto”. Carnegie envió el mismo mensaje a William Abbott, quien, aunque caído en desgracia, seguía nominalmente a cargo de las instalaciones de Homestead. “Puede que haya millones para nosotros en blindados. A un hombre se le debería asignar ‘Blindados’ y debería informarse y mantenerse al día sobre el tema”.47

La legislación que autorizaba la inversión de millones de dólares en blindaje de acero exigía que gran parte de este se fabricara con una aleación de níquel y acero. Carnegie se oponía al uso del níquel, que, en su opinión, no solo no reforzaba el acero, sino que debía importarse de Canadá a un coste considerable. También pudo temer que, dado que ninguna siderúrgica estadounidense había producido aún blindaje de níquel y acero, Tracy acabaría comprándolo a empresas inglesas con experiencia en su fabricación.

En un intento bastante transparente de convencer a Tracy, Carnegie le informó que, como ciudadano leal, había examinado por su cuenta las “instalaciones inferiores para la fabricación de placas de blindaje” en Inglaterra y que estaba convencido de que su fábrica de Pittsburgh podía producir blindaje de acero puro de mayor calidad que el de níquel-acero que se producía en Inglaterra. Fingiendo desinterés por los beneficios financieros que su empresa obtendría si se le permitiera fabricar su blindaje de acero sin níquel añadido, le pidió al secretario que mantuviera su carta en secreto. “Esta es una carta estrictamente personal; no debe archivarse en el Departamento. Es solo para usted y el comodoro Folger [jefe de artillería de Tracy]; ya que, como comprenderá, soy fabricante de acero y no deseo perjudicar mis intereses en absoluto. Sin embargo, consideré mi deber contarle todo lo que sé y pienso al respecto”.48

Las perspectivas de contratos gubernamentales eran casi demasiado buenas para ser verdad. Los molinos de Homestead ya ganaban una pequeña fortuna suministrando acero para la primera generación de rascacielos de Chicago, un puente en Brooklyn y una sección significativa de los ferrocarriles elevados de Nueva York. La producción de blindaje utilizaba las mismas tecnologías de horno de hogar abierto y podía laminarse en los mismos laminadores de chapa. Aunque los costos iniciales eran enormes (más de 3,3 millones de dólares), el potencial de ganancias hacía que el riesgo valiera la pena. «Sin duda… puede convertirse en la más rentable de todas nuestras ramas de fabricación si la investigamos a fondo», escribió Carnegie a Frick desde Escocia el 15 de julio de 1890. «Sin improvisaciones. Nos llevará un año entero ponernos en marcha, incluso con un esfuerzo enérgico». Preocupado por el poco entusiasmo de Frick con el proyecto debido al enorme coste de la modernización, Carnegie le escribió otra carta de apoyo a principios de agosto: «Blindaje: ninguna especialidad se compara con esta. Un estudio más profundo de la situación me convence de que podemos tener éxito fácilmente… Creo que podemos obtener un promedio de un millón al año con este Departamento, sin problemas. Nadie nos seguirá».49

Como republicanos leales, Carnegie y Frick esperaban un trato amistoso por parte de Washington y se sorprendieron levemente cuando el Secretario Tracy informó a William Abbott que el contrato de blindaje que ofrecía sería menos lucrativo que los que su predecesor, William Whitney, había firmado con Bethlehem Steel. Frick escribió a Carnegie que le había aconsejado al Sr. Abbott que fuera a ver al Secretario y le dijera que no podíamos aceptar su oferta ni que quisiéramos aceptar ninguna antes de su regreso en octubre. Noventa días es muy poco tiempo, y supongo que el Secretario es un hombre muy razonable, pero todo este asunto debe gestionarse con sumo cuidado o, como usted dice, podríamos tener serias complicaciones con el Gobierno. El Sr. Abbott parece creer que una de las razones por las que el Secretario desea que suministremos blindaje a un 12,5 % menos que los precios de Bethlehem es para superar a su predecesor, el Sr. Whitney. No entiendo por qué debería lucrarse a nuestra costa. Sin duda, será culpa nuestra si lo hace.50

Carnegie estuvo totalmente de acuerdo y envió un telegrama al secretario Tracy en Washington diciéndole que, si bien deseaba con todas sus fuerzas “ayudarles con los blindados”, no podía arriesgarse a aceptar ni un ápice menos de lo que Bethlehem había recibido en sus contratos. Si el secretario estaba dispuesto a firmar un contrato por “cinco mil toneladas al precio de Bethlehem, deberá encargar las herramientas necesarias y proceder; de lo contrario, deberá declinar la oferta. Fabricar blindados no es un juego de niños”.51

Tracy aceptó las condiciones de Carnegie. El 20 de noviembre de 1890, se firmó el contrato por 6.000 toneladas de blindaje de acero al níquel.

Tras haber invertido más de 3 millones de dólares en la modernización de Homestead, Carnegie esperaba comercializar sus blindados en el extranjero. No esperaba conseguir contratos en Gran Bretaña, Francia ni Alemania, que contaban con sus propios fabricantes de acero. Su objetivo era el gobierno ruso, deseoso de construir una armada moderna, pero carecía de fabricantes de acero nacionales. En el verano de 1890, de gira por Europa con Louise, Carnegie se aseguró de visitar Rusia donde, además de asistir a conciertos corales y conocer a Chaikovski, inspeccionó los buques de la nueva armada rusa, equipados con blindados de fabricación inglesa. Decidido a arrebatarle el contrato a los ingleses, Carnegie solicitó la ayuda de su amigo, el secretario de Estado James Blaine: «Se me ocurre que el gran Imperio ruso ya no debería blindar sus buques de guerra con materiales tan miserables como los que vi allí, recibidos de Inglaterra… Ojalá pudiéramos conseguir un contrato para suministrar al gobierno ruso placas como las que acaban de demostrar su superioridad, y si puede hablar con su amigo, el ministro ruso, sobre el tema, le estaré muy agradecido. Rusia y nosotros siempre hemos sido tan buenos amigos, que me parece una lástima que la defrauden en el punto vital del blindaje de sus buques de guerra».52

Al parecer, Blaine hizo lo que le pidieron. En marzo de 1892, Carnegie le escribió a Frick diciéndole que había recibido «una nota de nuestro amigo en Washington sobre el asunto ruso, que progresa favorablemente». En julio, recibió ayuda adicional con los contratos rusos de otro amigo, el exrector de la Universidad de Cornell, Andrew White, quien había sido designado por Blaine como «enviado extraordinario y ministro plenipotenciario en San Petersburgo».53

No iba a ser fácil entrar en el mercado ruso, fuertemente controlado por los británicos, pero Carnegie, convencido de que podía producir acero igual de resistente y barato, se negó a rendirse. En abril de 1894, casi cuatro años después de haber informado a Frick sobre el mercado potencial para los blindados rusos, le escribió de nuevo, sugiriéndole que enviara a alguien «a Rusia sin demora, con una nota al presidente White [ahora embajador en Rusia], quien podría ayudarnos. Él podría proporcionarnos fácilmente un intérprete allí… Luego debería ir a Italia con la misma misión. A menos que consigamos un negocio extranjero, nuestra planta de blindados seguramente estará inactiva por un tiempo. La demanda de blindados de Inglaterra es enorme y no creo que sus fabricantes puedan satisfacerla y trabajar para Rusia e Italia. Ha llegado nuestro momento».54

Seis meses después, tras la primera guerra chino-japonesa, en la que la flota del norte china perdió ocho de sus doce buques de guerra, Carnegie buscó ampliar su mercado en Asia. «La destrucción de las flotas china y japonesa, de la que se informa», escribió a Frick desde Escocia, «atraerá a ambas naciones al mercado de buques blindados, que serán contratados por constructores ingleses… No puedo evitar sentir que hay una oportunidad para que vendamos blindados a los constructores de aquí. Mi plan sería visitar a los principales constructores navales y recibir una oferta por esa cantidad de blindados».55

Los sueños de expansión empresarial de Carnegie siempre superaban sus posibilidades. Frick, consciente de ello, pospuso el nombramiento de un representante para operar exclusivamente en Rusia e Italia o China y Japón. Bethlehem Steel finalmente consiguió el contrato para los blindados rusos, pero como Carnegie y el presidente de Bethlehem, Robert Linderman, habían acordado desde el principio no competir, sino compartir los contratos gubernamentales, Carnegie no tuvo reparos en pedirle a Linderman que “dividiera” el pedido ruso. “No hay mucho dinero en el pedido, pero sí mucho en las plantas de blindaje trabajando en perfecta sinergia… En cuanto al futuro, estamos juntos, y eso está bien, en lo que respecta al blindaje”. Aunque Linderman se negó, accedió a compartir los contratos de blindaje extranjeros posteriores.56

Tras obtener contratos bastante lucrativos para blindados en Washington, Carnegie comenzó a considerar con ansias los contratos gubernamentales para armas. Habría preferido —y continuó argumentándolo por escrito y en persona— que Estados Unidos y las demás naciones del mundo abandonaran sus armas y acorazados; como esto aún no era así, no veía razón para que sus empresas no se aseguraran las ganancias derivadas de los contratos gubernamentales. Era mejor que las ganancias de la producción de armas y blindados se destinaran a Homestead, para ser redistribuidas a la comunidad en general, que a otras empresas.

Bethlehem Steel, que se había adentrado en el negocio de blindaje y armamento por no poder competir con otros productos de acero, prácticamente había monopolizado el mercado estadounidense a principios de la década de 1890, cuando Carnegie estaba listo para licitar contratos de armas. «El contrato de Bethlehem por tres millones y medio de dólares para armas es una maravilla», escribió Carnegie a Frick en agosto de 1891. «Con una herramienta más —una fresadora— deberíamos estar listos para competir por el siguiente lote». Al mes siguiente, y no por casualidad, Carnegie informó a Frick que uno de sus huéspedes en Cluny era nada menos que el comandante F. M. Folger, experto jefe en artillería y asesor del secretario de la Marina, Tracy. Dos semanas después, Carnegie le escribió a Frick para comunicarle que había enviado a Abbott y Dod Lauder a «visitar Krupps y decidir sobre las herramientas de acabado» necesarias para fabricar armas en Homestead.57

A pesar del continuo entusiasmo de Carnegie —y de las estimaciones exageradas que ofreció sobre el tamaño del mercado—, las empresas Carnegie, en última instancia, no entraron en el negocio armamentístico de forma significativa. A mediados de la década de 1890, Carnegie intentó varias veces convencer a sus socios de que se reequiparan para la producción de armamento, pero se resistieron. En el otoño de 1894, tras leer en los periódicos que Bethlehem y Midvale Steel habían presentado una nueva oferta para cañones navales, Carnegie envió los recortes y una nota a Frick, quien los reenvió a Charles Schwab, entonces director general de la planta de Homestead. «Tengo la impresión de que no está de acuerdo con el Sr. Carnegie en esto», escribió Frick a Schwab; «si pudiéramos conseguir un contrato como el mencionado, requeriríamos un gran gasto para prepararnos para cumplirlo. ¿Estoy en lo cierto?».58

Al final, Schwab y Frick acordaron discrepar con su principal accionista y mentor y mantenerse al margen del negocio de la forja de armas. La inversión requerida era demasiado grande; las posibles recompensas, demasiado arriesgadas. Homestead, durante la década de 1890, produciría millones de dólares en blindaje de acero para la Armada de los Estados Unidos, pero se mantendría al margen del armamento por razones económicas, no morales.