Sesenta años, 1895-1896
A punto de cumplir sesenta años, Andrew Carnegie lucía prácticamente igual que a los cincuenta y que luciría a los setenta. Su cabello y barba eran completamente blancos y bien recortados; su mirada, penetrante y atenta; su físico, el de un hombre de excelente salud.
No había cambiado su rutina diaria en veinte años. Comenzaba cada mañana en su escritorio, con una secretaria a su lado para tomar dictado y pasar a máquina sus cartas. Compartía regularmente sus opiniones no solicitadas sobre asuntos nacionales e internacionales con John Morley, William Gladstone, Lord Salisbury, Lord Rosebery, Joseph Chamberlain, Arthur Balfour y James Bryce en Gran Bretaña, y con quienquiera que estuviera en la Casa Blanca o al frente del Departamento de Estado en Washington. Su querido amigo James G. Blaine ya no estaba en la escena como principal influencia republicana y secretario de Estado, pero Carnegie disfrutaba de vínculos casi igualmente fuertes con los secretarios de Estado republicanos que lo sucedieron, entre ellos John Foster, John Sherman, John Hay, Elihu Root y Philander Knox, su antiguo abogado en Pittsburgh.
A partir del invierno de 1895, gran parte de sus cartas se centraron en la disputa fronteriza entre Gran Bretaña y Venezuela. Durante más de cincuenta años, Venezuela había protestado por lo que consideraba la inclusión británica de territorio venezolano en la Guayana Británica; durante los últimos veinte, había solicitado ayuda a Estados Unidos para resolver la disputa fronteriza. Finalmente, en 1895, el Congreso, alegando que la Doctrina Monroe lo autorizaba a intervenir en el asunto, aprobó una resolución instando al gobierno británico a someter la disputa a un arbitraje internacional imparcial. El presidente Cleveland ordenó a su secretario de Estado, Richard Olney, que redactara una nota diplomática dirigida al ministro de Asuntos Exteriores británico, reforzando la petición de arbitraje del Congreso. Lord Salisbury, quien era a la vez primer ministro y ministro de Asuntos Exteriores británico, había rechazado diez años antes una solicitud similar de arbitraje. En esta ocasión, Salisbury volvió a rechazar el arbitraje, alegando que Gran Bretaña no reconocía la aplicabilidad de la Doctrina Monroe que, según Olney, obligaba a Estados Unidos a proteger a Venezuela. La respuesta del presidente Cleveland fue aumentar la tensión al pedir autoridad al Congreso para nombrar una comisión estadounidense encargada de determinar la frontera legítima entre Venezuela y la Guayana Británica, lo que implicaba que cuando se fijara la línea fronteriza, el gobierno estadounidense la reconocería.
Aunque la guerra con Gran Bretaña por Venezuela era una idea descabellada en una época en que Estados Unidos contaba con tres buques de guerra frente a los cincuenta británicos, eso no impidió que Henry Cabot Lodge y Theodore Roosevelt argumentaran que la Doctrina Monroe debía defenderse a toda costa. «Personalmente, espero que la lucha se produzca pronto», escribió Roosevelt a Lodge… «El clamor de la facción pacifista me ha convencido de que el país necesita una guerra. Que se produzca la lucha si es necesario; no me importa si nuestras ciudades costeras son bombardeadas o no; tomaríamos Canadá».1
A medida que la retórica de ambos bandos se intensificaba, William James, en Harvard, intentó introducir algo de razón en la discusión. En cartas al Crimson, a amigos influyentes y a su congresista, James criticó tanto el “terrible error” del presidente Cleveland como el apoyo casi unánime que su belicoso mensaje había recibido de la prensa y los políticos. El análisis y el discurso razonados, según James, habían dado paso a amenazas frenéticas, impulsivas y peligrosas a la paz internacional, y a una simple disputa fronteriza.2
Carnegie se unió a James y otros en la “facción pacifista” que Roosevelt tanto detestaba. La crisis fronteriza en Venezuela estaba hecha a medida para su intervención, o al menos eso creía él. Contaba con amigos influyentes a ambos lados del Atlántico, acceso a importantes medios de comunicación y una comprensión intuitiva de la opinión pública británica y estadounidense. En cartas separadas a los editores del New York Sun y del Times of London, instó a ambas partes a entrar en razón. Exhortó al pueblo británico a presionar a su gobierno para que aceptara la oferta estadounidense de arbitraje, al tiempo que advertía a los estadounidenses que los europeos se encontraban en la fase final de su salida del hemisferio occidental y, si se les dejaba en paz, lo harían pacíficamente. “Reconozcamos la posición de estas antiguas tierras, que tan recientemente poseyeron el continente americano, y tratémoslas con toda la paciencia y cortesía posibles, procurando que su salida les sea lo menos angustiosa posible”.3
Cuando el gobierno británico continuó rechazando las peticiones de arbitraje, Carnegie cambió de tono y criticó a los británicos por su intransigencia. En un extenso artículo titulado “La cuestión venezolana”, publicado en febrero de 1896 en la North American Review, logró la hazaña casi imposible de defender el imperialismo británico en teoría y criticarlo en la práctica. Comenzó reconociendo que “la raza angloparlante es la raza dominante del mundo. Puede adquirir, colonizar, gobernar… La acción de la raza, tanto en su antiguo hogar como en el nuevo, en cuanto a la adquisición territorial ha… sido exactamente la misma. La madre ha dominado o adquirido casi todo lo que ha conocido y codiciado, y el hijo [Estados Unidos] no ha deshonrado a su madre en el mismo sentido. Es una pasión arraigada, que algunos consideramos una prerrogativa, de nuestra raza adquirir territorio”.4
Los medios por los cuales este territorio había sido adquirido, tanto por estadounidenses como por británicos, no siempre fueron legales ni estrictamente morales, pero esto no era de lamentar. «La gestión de la tierra adquirida por nuestra raza ha sido la mejor para los intereses superiores de la humanidad. Es una evolución: los más aptos expulsan a los menos aptos; los mejores suplantan a los inferiores; y los intereses de la civilización hicieron necesaria la adquisición de la tierra. Era justo y apropiado que el indio nómada diera paso al agricultor sedentario en las praderas del este; también es bueno que los maoríes desaparecieran y dieran paso al ciudadano inteligente y trabajador, un miembro de nuestra raza». Carnegie no tenía intención de someter a Gran Bretaña a un oprobio peculiar por hacer de lobo con el cordero venezolano.5
A lo que se oponía era a que los británicos hubieran rechazado de plano la solicitud de McKinley de que la disputa fronteriza se sometiera a arbitraje. Para Carnegie, el principio del arbitraje pacífico era —y comprendía plenamente la ironía— una causa por la que valía la pena ir a la guerra. Declaró en su artículo que había dimitido recientemente como vicepresidente de la Sociedad de la Paz porque no podía aceptar sus principios de “paz a cualquier precio”. “El arbitraje pacífico es una de las pocas causas por las que no solo es justificable, sino un deber luchar… Si alguna vez la República industrial y amante de la paz tiene que desenvainar la espada, que sea para defender el arbitraje pacífico, en las disputas internacionales, el sustituto cristiano de la guerra bárbara”.6
No se desenvainarían espadas. Con problemas más graves que afrontar en Europa, Lord Salisbury se retractó de su negativa a arbitrar, y Cleveland y Olney moderaron su retórica. La crisis se disipó casi tan rápido como se había formado.
Aunque el tema del arbitraje se eliminó de la agenda pública, siguió preocupando a Carnegie, cuyo objetivo ahora era lograr que Estados Unidos y Gran Bretaña firmaran un tratado formal, comprometiéndose cada nación a someter todas las disputas futuras a un arbitraje imparcial. Cuando William Dodge, presidente de una nueva sociedad «constituida en Estados Unidos para trabajar por la concreción de un tratado general de arbitraje entre las dos ramas de nuestra raza», solicitó su apoyo, Carnegie envió con entusiasmo cartas a los influyentes políticos británicos con los que mantenía contacto, entre ellos Balfour, Chamberlain, Gladstone, Rosebery y Morley, presentándolos formalmente al Sr. Dodge.7
Desde Italia, donde él, Louise y Stella pasaron vacaciones en mayo y junio de 1896, y desde Cluny, donde pasaron el verano y el otoño, Carnegie libró su campaña, instando a sus allegados a las altas esferas a presionar a Salisbury para que se declarara públicamente, él y el gobierno británico, a favor de un tratado de arbitraje. «En verdad, este arbitraje [como sustituto] de la guerra», escribió a Gladstone, «me parece la cuestión más noble de nuestro tiempo y desearía que usted le hubiera dado su sello ahora». Cuando John Morley publicó un artículo a favor del arbitraje, Carnegie lo elogió efusivamente. «Nunca he leído un artículo tan contundente… Es tan sereno, pero a la vez tan claro y decidido, que debe haber afectado profundamente a Lord Salisbury… Ojalá el Sr. Gladstone pudiera ser persuadido a apoyar su punto de vista… Creo que es el paso adelante más importante que nuestra raza puede dar en nuestros días».8
Tras la huelga de Homestead, Carnegie había bajado su perfil público. En noviembre de 1895, a pocos días de celebrar su sexagésimo cumpleaños y exactamente tres años después de que la Amalgamated cancelara su huelga, marcó su regreso a la vida pública tomando el tren a Pittsburgh para presidir la inauguración de su monumental nueva biblioteca.9
La dedicación se celebró en la sección del Music Hall del edificio el 5 de noviembre. Las festividades comenzaron poco después de las 8:30 p. m. con la entrada solemne al escenario de la fiesta de la plataforma. Todos los hombres —y todos eran hombres— hicieron una reverencia al público al entrar y tomar asiento. Tras una breve invocación del obispo episcopal, Carnegie fue presentado formalmente y pronunció el discurso que esa tarde había distribuido a los periódicos a tiempo para aparecer en las portadas del día siguiente. Comenzó, un tanto a la defensiva, anunciando que hablaba a petición de los fideicomisarios, quienes deseaban que “expusiera las razones” y los “objetivos que tenía en mente” al donar dinero para la biblioteca de Pittsburgh. Recapituló en una prosa brillantemente concisa e incisiva los principios que había expuesto previamente en sus artículos sobre el “Evangelio de la Riqueza”, defendiéndose al hacerlo de sus críticos.
Era inevitable, argumentó, que “la riqueza excedente a veces debe fluir a las manos de unos pocos… A quien le llega el excedente, también le llegan las preguntas: ¿Cuál es mi deber? ¿Cuál es el mejor uso que se puede hacer de él?” Carnegie había determinado temprano en la vida que no tenía derecho a este excedente como individuo, sino que se le había dado como “un encargo sagrado, para ser administrado durante la vida… para el mayor bien de mis semejantes”. Ahora pedía ser juzgado por los usos a los que dedicaba su dinero: “la iluminación y las alegrías de la mente… las cosas del espíritu… todo lo que tiende a traer dulzura y luz a las vidas de los trabajadores de Pittsburgh”. Había construido una biblioteca para fomentar el gusto por la lectura, el aprendizaje y la superación personal; un museo con moldes de yeso de las “obras maestras de la escultura del mundo”, para que quienes no pudieran viajar al extranjero pudieran disfrutar y aprender de estos objetos más raros, “más interesantes e instructivos”; una galería de arte porque no había forma más segura de mejorar el gusto de la gente… que a través del color y el sentido de la belleza; y un Music Hall para difundir entre las masas populares la apreciación y el amor por la música, algo que ya disfrutaban los más prósperos. Su objetivo era brindar a las masas beneficios culturales que, hasta entonces, habían estado reservados para los ricos. «Si una biblioteca, sala, galería o museo no es popular y no atrae a los trabajadores manuales ni los beneficia, habrá fracasado en su misión; pues fue principalmente para los asalariados que fue construida por alguien que también lo era y que se preocupa profundamente por el bien de esa clase».
Tras un gran y prolongado aplauso, Carnegie fue seguido en el podio por William N. Frew, presidente del consejo directivo de la biblioteca, quien anunció que Carnegie había establecido una dotación de un millón de dólares para las galerías y el museo, elevando así el total de las donaciones del Sr. Carnegie, en números redondos, a cinco millones de dólares. Luego fue el turno del gobernador, el alcalde y el congresista local para colmar de elogios al donante. El gobernador y el alcalde fueron compasivamente concisos; el congresista Dalzell, el último orador, prosiguió recordando con un lenguaje florido las glorias de Pittsburgh, las instituciones republicanas y a Andrew Carnegie. «Hay innumerables corazones aquí y en otros lugares, en esta, la tierra que lo adoptó, y más allá de los mares, en la tierra que lo vio nacer, que laten al ritmo de ‘Dios bendiga a Andrew Carnegie’, y los corazones seguirán latiendo así a través de las generaciones venideras y, por nosotros, innumerables».
Al menos por el momento, los fantasmas de Edgar Thomson y Homestead, de los Caballeros vencidos y la Unión, se disiparon. Tras tres años de silencio casi absoluto, gran parte del cual pasó en el extranjero, Carnegie había regresado a casa como un héroe y se aventuraría triunfante. Se había ganado, por así decirlo, la absolución, o al menos el olvido, que equivalía a lo mismo.
Pittsburgh ya se había consolidado como la principal ciudad industrial del país, y el nombre de Carnegie estaba indeleblemente asociado a ella. Así como no se conformaba con ser considerado solo un hombre de negocios, tampoco quería que su ciudad natal estadounidense fuera conocida solo por sus chimeneas. Su objetivo, como le escribiría a William Frew en 1897, era que «no solo nuestro país, sino el mundo civilizado tomara nota de que nuestra querida y humeante Pittsburgh, ya no contenta con ser celebrada solo como uno de los principales centros manufactureros, ha emprendido el camino hacia la excelencia, y pronto, como creemos firmemente, también será reconocida por su preeminencia en las artes y las ciencias».10
Continuaría aportando su dinero —y sus ideas— a este objetivo durante el resto de su vida. En 1896, nombró a John Beatty, secretario de la Sociedad de Arte de Pittsburgh y director de la Escuela de Diseño de Pittsburgh, para dirigir el departamento de bellas artes del instituto. La primera tarea de Beatty —y, a partir de ese momento, quizás la más importante, sin duda la más pública— fue organizar la exposición de arte de Pittsburgh, precursora de lo que se conocería como la Carnegie International.
A diferencia de su colega Henry Frick y la mayoría de sus contemporáneos adinerados, Carnegie no sentía reverencia por los grandes maestros ni por los artistas europeos contemporáneos. Su intención, en cambio, era convertir su galería de arte de Pittsburgh en el primer museo de arte moderno estadounidense. En su escritura de fideicomiso, dispuso la creación de una Colección Cronológica, destinada a representar el progreso de la pintura en Estados Unidos, a partir del año 1896. Se otorgarían premios por dos óleos de artistas estadounidenses considerados de máximo mérito artístico y dignos de representar lo mejor del arte estadounidense del año. Estas obras se adquirirían para la colección permanente de la galería; las obras finalistas se exhibirían anualmente en lo que, en aquel momento, era el mayor evento artístico de Estados Unidos. El primer premio, y el primer óleo adquirido para la colección permanente, fue El Naufragio de Winslow Homer.11
Ciento cincuenta y cuatro artistas estuvieron representados en la exposición de 1896, pero solo sesenta eran estadounidenses y solo treinta de Pensilvania. Esto no era lo que Carnegie pretendía, como le dejó claro a William Frew al día siguiente de la inauguración. «No puedo sino pensar que el Sr. Beatty dedicó demasiada atención a las pinturas extranjeras, mientras que el objetivo principal de la Exposición es fomentar el arte estadounidense… La ausencia de los artistas estadounidenses más destacados es muy notable». Carnegie también se mostró decepcionado por la escasa atención que su exposición de Pittsburgh había recibido en la prensa nacional. No había habido «la más mínima mención en ningún periódico aquí [de Nueva York] esta mañana… La opinión pública es favorable en Pittsburgh, pero ahora queda dar a conocer la Exposición al país».12
El segundo componente, pero no menos importante, del complejo de la biblioteca Carnegie era el Museo de Historia Natural. En 1898, Carnegie nombró director a William J. Holland, exministro, zoólogo y rector de la Universidad Occidental de Pensilvania. Su encargo inicial fue «desarrollar colecciones representativas de la región de los Apalaches», pero Holland amplió rápidamente su misión, con la aprobación de Carnegie. Adquirió la colección de la Academia de Ciencias y Arte de Pittsburgh y la complementó con donaciones de Carnegie, incluyendo dos momias que había traído de Egipto y una colección de modelos anatómicos de París.
Si el Museo de Historia Natural iba a ser, como Carnegie pretendía, una institución de talla mundial, necesitaba algo más que momias, modelos anatómicos y minerales de los Apalaches. Debía tener uno o dos dinosaurios. El dinosaurio era más que un simple objeto de interés público. Para Carnegie y otros devotos de la ciencia evolutiva, era un símbolo apropiado de la imprevisibilidad de un universo en el que las especies y razas se extinguían al no adaptarse a nuevos entornos. Para hombres de baja estatura, como Carnegie, debió haber algo fascinante en esta vívida demostración de que el tamaño y el poder no garantizaban la supervivencia.
En diciembre de 1898, el New York Journal de William Randolph Hearst publicó un artículo a página completa sobre el descubrimiento de los huesos del “animal más colosal jamás visto en la Tierra” en Wyoming. Carnegie decidió de inmediato traerlos a Pittsburgh. “Señor, ¿no puede comprar esto para Pittsburgh? Inténtelo”, le escribió a Holland, adjuntando el recorte. “La Universidad Estatal de Wyoming no es rica; consiga una oferta, ¡date prisa!”.13
Holland contactó a William Reed, el hombre de Wyoming que afirmaba haber encontrado los huesos del dinosaurio. Le aseguró a Carnegie que podría conseguir el dinosaurio para Pittsburgh, pero que “costaría tiempo, trabajo y dinero”. Excavar el dinosaurio sería solo el principio. Carnegie tendría que reunir los fondos para construir una gran sala “para la exhibición de semejante monstruo”. “A ver qué puedes hacer”, respondió Carnegie. “Me gustaría hacer el Colosal [construir una nueva sala] para el Colosal, por el Colosal Lord Canciller [Carnegie había empezado a referirse en broma al Canciller Holland como Lord Canciller]”.14
En marzo de 1899, Holland tomó el tren a Wyoming para reunirse con Reed. Descubrió que el terreno donde se habían encontrado los huesos estaba reclamado por la Universidad de Wyoming. Cuando intentó negociar la venta de la concesión, las autoridades de Wyoming lo rechazaron de plano. Así que hizo lo que hacen los mineros experimentados —de minerales o de dinosaurios— en estos casos: presentó una reclamación de tierras.
Con la tenacidad de un bulldog y el dinero de Carnegie, William Holland finalmente se aseguró los derechos de la concesión, se apoderó del paleontólogo más destacado del Museo Americano de Historia Natural y envió a un equipo completo de científicos, asistentes y peones vaqueros a excavar los yacimientos de huesos de Wyoming. Los huesos fueron limpiados, etiquetados y fotografiados; empapados en goma arábiga; envueltos en papel de seda y luego de nuevo en arpillera empapada en yeso; embalados en cajas de madera forradas con heno; izados en una carreta tirada por caballos; y conducidos hasta la vía muerta de Union Pacific, donde fueron cargados en vagones de carga para su envío a Pittsburgh.15
A mediados de octubre de 1899, llegó el primer vagón de carga a Pittsburgh. Para mediados de mayo de 1900, se habían desprendido suficientes huesos de sus vendajes, limpiado, estudiado y ensamblado para que el nuevo paleontólogo jefe del museo pudiera dibujar un esqueleto completo, aunque con las vértebras cervicales incorrectas. El dibujo de lo que ahora se conocía como Diplodocus carnegii fue enmarcado y enviado a Escocia para que Carnegie lo exhibiera.
Había quedado claro para todos los involucrados que el modelo del dinosaurio, una vez ensamblado, sería demasiado grande para caber en el espacio asignado al museo de historia natural. La única solución era ampliar el edificio, lo cual le pareció bien a Carnegie. Frew, presidente del entonces Instituto Carnegie, fue delegado para supervisar el diseño y la construcción del nuevo edificio. No fue una tarea fácil. Carnegie, quien en estos asuntos afirmaba, con razón, saber más de bienes raíces y construcción que Frew, ridiculizó casi todas las recomendaciones que Frew le hizo. Quería saber por qué Frew siquiera estaba considerando construir en una nueva ubicación, en lugar de ampliar la antigua. ¿Y acaso Frew no sabía que era imposible construir una sala que fuera adecuada tanto para música orquestal como para una gran ópera? Al final, la Sala de Música sería el único componente del instituto que no se amplió.16
Frew perseveró y, tras muchas negociaciones, los planos del nuevo edificio fueron aprobados por Carnegie, quien, al vender Carnegie Steel en 1901, donó 5 millones de dólares adicionales para la construcción. Cuando el edificio se terminó en 1907, Carnegie duplicó la dotación de lo que ahora se conocía como el Instituto Carnegie, de 4 a 8 millones de dólares.17
Si alguien le hubiera dicho a Carnegie diez o veinte años antes que, a los sesenta años, seguiría vinculado a sus negocios en Pittsburgh, se habría burlado en voz alta. Pero el cambio de cargo y responsabilidades de Frick había dejado un vacío en la gestión de Carnegie Steel. Carnegie había confiado en Frick más de lo que imaginaba confiar en cualquier sucesor. Ahora que Frick había dejado la gestión diaria de la empresa, Carnegie se sintió obligado a prestarle más atención.
La empresa había sido diseñada para funcionar de forma muy similar a la de los ferrocarriles, con jefes de departamento que reportaban a vicepresidentes, quienes a su vez reportaban a un presidente, quien a su vez reportaba a una junta directiva. Sin embargo, a diferencia de los ferrocarriles, Carnegie Steel era una sociedad, no una corporación, y, dado que obtenía su capital de inversión internamente, no estaba sujeta a intereses financieros ni directores externos, sino al socio principal y accionista mayoritario. La junta directiva de Carnegie no era, ni en nombre ni en funciones, una junta directiva, sino una “junta de gerentes” compuesta por los nueve hombres que ocupaban los puestos directivos más importantes de la empresa. Todos los miembros de la junta eran socios, pero juntos controlaban una pequeña minoría de las acciones. Los dos mayores accionistas, Carnegie y Harry Phipps, no eran miembros de la junta ni asistían a sus reuniones.
Un mes después de la dimisión de Frick, Carnegie encargó a Francis Lovejoy, secretario del consejo, que reescribiera los estatutos de la compañía, en consulta con Philander Knox, asesor legal principal de la firma. Quería que todo se hiciera con precisión, para que, pasara lo que pasara, no hubiera problemas legales. Los nuevos estatutos, según le indicó a Lovejoy, otorgaran a Carnegie, como accionista mayoritario, poder de veto sobre las decisiones del consejo y actas completas y precisas de las reuniones del consejo. «Algunas sugerencias que le hice al Sr. Frick son, creo, importantes: que se registren los votos de cada miembro del consejo, tanto a favor como en contra; que no se asuman nuevos compromisos sin una mayoría de dos tercios del total del consejo, ni se adopten nuevos métodos».18
Más tarde ese año, Carnegie le recordó a Lovejoy que las actas no solo debían registrar el voto de cada miembro sobre cada asunto, sino «además de esto… cualquier razón o explicación que un miembro desee dar para su voto. Si esto se hiciera correctamente, cualquiera de nosotros que revisara las actas podría juzgar el criterio mostrado por el votante, lo que, por supuesto, afectaría su reputación ante sus colegas. Le haría recaer la responsabilidad directamente, y no veo otra manera de que podamos juzgar si alguno de nuestros socios tiene buen juicio o no… Las actas no pueden pecar de excesivamente completas, cuanto más completas, mejor. Pueden pecar de demasiado limitadas».19
Carnegie otorgó a la junta el derecho a tomar decisiones, pero insistió en que entendiera que tenía poder de veto sobre dichas decisiones, si así lo deseaba. Las actas, con informes textuales de lo que decía cada miembro de la junta, eran los vehículos a través de los cuales daba seguimiento al proceso de toma de decisiones. Revisaba las actas de cada reunión con lápiz en mano, aportando “reflexiones sobre las actas” en los márgenes y en extensos memorandos que enviaba a Pittsburgh para su distribución a los miembros de la junta.
Se mantenía al tanto de los acontecimientos recientes en Pittsburgh mediante cartas de Frick, quien, tras renunciar a la presidencia, supervisaba proyectos a largo plazo como presidente de la junta directiva. Recibía también informes financieros anuales y semestrales de Carnegie Steel y H. C. Frick Coke, así como estados mensuales de resultados, disposición de beneficios, existencias de materiales, tonelaje de carga entrante y saliente de las plantas, y producción de arrabio y consumo de coque de cada horno.
Carnegie acogió con agrado el intercambio de opiniones a distancia y no tenía ningún problema con los socios que discrepaban con él, siempre que aportaran datos, cifras y análisis que respaldaran sus conclusiones. Cuando, en enero de 1896, descubrió que la compañía había comprado “dos hornos en quiebra” sin su aprobación explícita, se indignó. “Imagínese lo insatisfactorio que es que le den a uno semejantes sorpresas”. En una carta concisa dirigida a John Leishman, Carnegie protestó contra lo que consideraba “un abuso de autoridad injustificado por parte suya y de los demás miembros de la Junta Directiva, y sin duda una violación de todo principio sólido que rija los negocios. Lamento tener que escribir esto, pero no puedo vivir sin que la C.S. Co. sea degradada al nivel de especuladores y estafadores, hombres que se hacen pasar por fabricantes, pero que miran al mercado y no a la fabricación, y que compran empresas en quiebra solo para demostrar su incapacidad”.20
En menos de un año, Leishman fue relevado de sus funciones. Fue reemplazado por Charlie Schwab, el joven rubio de Carnegie, quien, con solo treinta y cinco años, podía moldearse como el tipo de ejecutivo que Carnegie necesitaba para dirigir sus empresas. Charlie Schwab descubrió que la manera de conquistar el corazón de Carnegie era brindándole información. Al asumir el cargo, Schwab se reunió semanalmente con los superintendentes de las fábricas, cuyas actas detalladas se enviaban a Carnegie. Estas reuniones, escribió Carnegie a Schwab con evidente deleite, eran «una de las mejores ideas que jamás haya entrado en tu fértil mente».21
No fue fácil trabajar para Carnegie. En agosto de 1897, Schwab recomendó, y la junta directiva aprobó por unanimidad, la inversión de un millón de dólares en mejoras en Homestead y Duquesne, cuyos lineamientos generales Carnegie ya había acordado. Cuando Carnegie recibió el acta con la decisión, atacó a todos los miembros de la junta, pero en especial a Schwab, por haber aprobado la solicitud sin suficiente debate. «Se nos presenta una cuestión de gran envergadura que merecería meses de estudio… No se me debe considerar como si decidiera que los cambios propuestos no son deseables; no he tenido la oportunidad de formarme un juicio al respecto, pero me atrevo a proponer a la Junta… que no se deben tomar medidas tan importantes con prisa. No parece tener mucho sentido enviar copias de las actas a los socios ausentes si se trata de resolver cuestiones importantes de forma sumariamente». Los miembros de la junta directiva quedaron atónitos ante la reacción exagerada de Carnegie. Habían aprobado la resolución sin debate porque no contenía nada controvertido, nada que no se hubiera examinado con antelación y contado con la aprobación de Carnegie. Frick habló por todos cuando declaró, sabiendo que sus palabras serían enviadas con las siguientes actas a Escocia, que temía que el Sr. Carnegie “no leyera con mucha atención la Resolución que regulaba este asunto”.22
Carnegie no se rindió. Reconoció que la propuesta de Schwab era acertada y que la junta directiva debería haberla aprobado, pero objetó la forma en que Schwab la había presentado. «Aunque el presidente tenga razón, su forma de actuar fue errónea. Cualquier plan que implique un cambio importante en las instalaciones, el producto o los métodos debe presentarse a la junta directiva, no para su aprobación, sino primero para su estudio y debate, y no se tomará ninguna medida hasta que todas las partes hayan expresado sus opiniones tras un período de estudio… ¿Podría el secretario, por favor, consultar los estatutos de la empresa, leerlos a la junta directiva y registrar en las actas la parte relativa a cambios importantes en la maquinaria o los métodos? Creo que esto requiere el voto de dos tercios de los accionistas. Este importante paso se decidió sin que el setenta y cinco por ciento de los accionistas [Carnegie y Phipps] tuvieran la oportunidad de opinar… Estos son algunos de los puntos que considero valiosos para que mis socios los consideren, y por lo tanto, los presento con la debida deferencia. Mis más sinceras felicitaciones por August Net. ¡Genial!».23
En una comunicación privada con Schwab, Carnegie continuó su bombardeo: «Mi querido joven amigo, dices que responderás a cualquier lista de preguntas que pueda hacerte, pero ¿por qué un informe de un presidente que recomienda una inversión debería hacer necesarias las preguntas? El informe debe ser completo y preciso; hechos, no opiniones ni impresiones: realmente no te haces justicia con la aparente chapuza con la que recomiendas esto a la Junta Directiva».24
Schwab, quien había sido presidente de Carnegie Steel por menos de seis meses, respondió con una carta de trece páginas y un informe que le proporcionó al socio principal la información que necesitaba. Carnegie le agradeció, lo felicitó por su gran esfuerzo y aprobó la propuesta. No se disculpó por la reprimenda.25
Schwab se equivocó al suponer que podía juzgar lo que Carnegie quería. No volvería a cometer ese error.