Todos mis huevos en una canasta, 1872-1875

CARNEGIE RENUNCIÓ al ferrocarril porque quería ser su propio hombre; pero sin capital para emitir grandes emisiones por su cuenta, siguió dependiendo de las firmas Morgan, Drexel y Morton para formar los sindicatos, comercializar las emisiones y gestionar los siempre complejos intercambios de oro a libras y dólares, y viceversa. Si sus responsabilidades con otros hubieran terminado con la venta de los bonos, podría haber estado más satisfecho. Pero como principal y, a menudo, único enlace entre los banqueros europeos y las empresas estadounidenses de ferrocarriles, puentes y construcción, estaba disponible constantemente. Era él, y solo él, quien debía saber con precisión qué estaba sucediendo en todo momento. ¿Se construían las carreteras que se suponía que financiarían los bonos según lo previsto? Si había retrasos —que siempre los había—, ¿cuál era su causa? ¿Cuándo se podrían cobrar los peajes y pagar los intereses?

 

La comitiva de los Carnegie regresó a Nueva York en septiembre de 1872 tras una ausencia de casi cinco meses en el extranjero. Andrew y Mag esperaban que Tom y su esposa Lucy estuvieran en el muelle para recibirlos, pero los Tom Carnegie se resistían a interrumpir sus vacaciones en Cresson, un exclusivo centro turístico de montaña en los Alleghenies. Así pues, al día siguiente de su llegada, Mag y Andy volvieron a la carretera, esta vez a través del ferrocarril de Pensilvania a Cresson, para visitar a Tom y su familia.1

Carnegie pasó gran parte del otoño con su madre en Cresson, con viajes adicionales a Pittsburgh por negocios. Podía tomar el expreso por la mañana y llegar a Pittsburgh cuatro horas y media después, a primera hora de la tarde. Aunque residía en la ciudad de Nueva York, invertía casi por completo su dinero en empresas de Pittsburgh. Tenía dos quintos de participación en Carnegie, Kloman & Co. (Union Iron Mills), un quinto en Keystone Bridge, acciones en varios ferrocarriles y fabricantes del oeste de Pensilvania, y dos quintos de participación en una nueva empresa de hornos llamada Lucy, en honor a la esposa de Tom.2

A diferencia de sus competidores, los Carnegie y Harry Phipps eran recién llegados al negocio del hierro. Andrew Kloman era el único socio con experiencia en el oficio, pero como mecánico, no como fabricante. Carnegie estaba convencido de que el hecho de haber empezado a trabajar para los ferrocarriles, en lugar de en la industria siderúrgica, le beneficiaba. Le asombraba la laxitud con la que los magnates del hierro llevaban sus libros. «Me sorprendió enormemente descubrir que se desconocía el coste de cada uno de los diversos procesos [de producción]». Encargó a Harry Phipps que estableciera los procedimientos de contabilidad de costes que ya existían en los ferrocarriles. «Insistí en un sistema de pesaje y contabilidad que nos permitiera saber cuál era nuestro coste para cada proceso y, sobre todo, qué hacía cada persona, quién ahorraba material, quién lo desperdiciaba y quién obtenía los mejores resultados». Phipps enviaba sus cuentas mensuales a la oficina de Carnegie en Nueva York, donde el socio ausente las examinaba línea por línea. “Con la ayuda de muchos empleados y la introducción de básculas en varios puntos del molino, comenzamos a saber no solo qué hacía cada departamento, sino también qué hacía cada uno de los muchos hombres que trabajaban en los hornos”.3

A medida que sus empresas de Pittsburgh crecían en tamaño y rentabilidad, Carnegie amplió su supervisión. No era ingeniero ni tenía formación técnica, pero disfrutaba de un conocimiento experto de las artes mecánicas y el oficio del hierro, y era un agudo observador del talento. Su éxito inicial en la fabricación de hierro y la construcción de puentes se debía, en gran parte —y él lo reconocía—, a su colaboración con los ingenieros Jacob Linville y John Piper en Keystone Bridge; con un mecánico brillantemente innovador, Andrew Kloman, en Union Iron Mills; y con dos sólidos empresarios, su hermano Tom y Harry Phipps, quienes supervisaban sus operaciones en Pittsburgh.

William Abbott, quien conoció a los Carnegie desde sus inicios en las fundiciones de hierro de Pittsburgh, consideraba a Andrew un genio, pero a Tom el “mejor hombre de negocios”. Tom, según le contó Abbott a Burton Hendrick, “era sólido, astuto, visionario, absolutamente honesto y confiable”. Los dos hermanos tenían ideas muy diferentes sobre los negocios. Andrew era el ambicioso, lleno de nuevas ideas; Tom “se conformaba con un negocio bueno, próspero y seguro, y no le importaba la expansión. Desaprobaba las tendencias de Andrew a la alza, lo consideraba un inepto y un líder peligroso. Tom quería ganancias en forma de dividendos, mientras que Andrew insistía en usarlas para expandirse”. También había otras diferencias. Mientras Andrew buscaba publicidad, Tom la rehuía. Era silencioso, retraído, “no se relacionaba con la sociedad, se le trababa la lengua en las cenas y reuniones sociales”. De niño y de joven, en la mesa, Tom “desaparecía del círculo familiar, en un aposento alto”, lejos de su hablador hermano. Al igual que su hermano mayor, Tom Carnegie era notablemente eficiente y conocido por su capacidad para completar una jornada laboral en una sola mañana. Se llevaba bien con sus subordinados y era muy apreciado por los trabajadores. Su defecto fatal era la bebida. Según Abbott, salía de la oficina para almorzar y beber toda la tarde, y rara vez regresaba al trabajo antes de las cuatro.

Harry Phipps, por el contrario, parecía no salir nunca de la oficina. Un contable extraordinario, se pasaba el día supervisando los costes y buscando nuevas maneras de optimizar la producción. «Era un experto en todo aspecto», recordaba Abbott, «logrando economías que a nadie más se le ocurrirían». Al igual que los hermanos Carnegie, era un hombrecillo diminuto.4

Mientras Tom y Harry Phipps supervisaban el negocio, controlaban los costos y mantenían altos los pedidos, Carnegie aportaba, a distancia, la visión de un empresario sobre la dirección del mercado y cómo capitalizarla. También organizó y dirigió las primeras incursiones de la empresa en marketing y publicidad. Los folletos de ventas y catálogos ilustrados de Keystone se encontraban entre los más refinados del sector, con grabados en madera de puentes de hermoso diseño y resúmenes tabulares detallados de los logros pasados ​​de la empresa. A mediados de la década de 1870, después de que Linville inventara lo que él llamó el “Poste sin remaches”, Carnegie sugirió que la compañía colocara “anuncios en todas las revistas dedicadas a las artes mecánicas, de ingeniería y arquitectónicas… Alguien debería leer un artículo al respecto antes que los Ingenieros; su Instituto Franklin debería saberlo; de hecho, en diez días, lo habría anunciado de tal manera que sería casi imposible que cualquier persona inteligente ignorara que habíamos dado un paso importante en el uso de columnas de hierro forjado. Disculpen que me extienda sobre la enorme importancia de la publicidad y de la tinta de imprenta; es un aspecto en el que creo que han permitido que nuestros rivales más formidables… los distancien”. Carnegie esbozó para Linville el tipo de “anuncio breve y bien presentado” que tenía en mente y le advirtió que “se pusiera a trabajar y consiguiera algunas litografías bonitas, agregara debajo algunas palabras explicativas de sus méritos [y] no confundiera este nuevo anuncio del Post con nada más. Debería destacarse por sí solo como una especialidad”.5

A principios de 1874, Carnegie se enteró de que Calvert Vaux, el arquitecto encargado de diseñar el “Palacio del Centenario” en la Exposición de Filadelfia de 1876, había decidido construirlo de madera en lugar de hierro. Envió una carta a un conocido, J. Lowber Welsh, cuyo padre era presidente del consejo de finanzas de la exposición. Exponiendo sus argumentos a favor de una estructura de hierro, Carnegie argumentó que demostraría el progreso estadounidense en las “artes, manufacturas y productos de la tierra y la mina”, el tema de la exposición. También evocó imágenes del incendio que podría destruir la exposición si el “palacio” se construía de madera. “Si nuestro gran Palacio del Centenario va a ser solo un yesquero moderno, ¿cómo se verán afectados los expositores extranjeros? ¿Se puede convencer a alguien de arriesgar objetos valiosos en una estructura así? El riesgo de incendio durante los dos años que estará en construcción será aún mayor que mientras esté ocupado; una chispa podría hacer imposible cualquier exposición”. Para salvar el palacio centenario de una posible conflagración, Carnegie ofreció construirlo en hierro por 4,5 millones de dólares, solo 1,75 millones más de lo que costaría en madera. Concluyó su carta con una velada amenaza de hacer públicas sus preocupaciones —sobre la seguridad, las chispas y los daños por incendio— si los comisionados rechazaban su oferta. La idea de que «Pensilvania, y especialmente Filadelfia» pudiera celebrar su exposición en un edificio de madera «me asombra bastante; quizá soy demasiado aficionado al hierro como fabricante de hierro. Aun así, veremos cómo se acoge la idea en el país».6

Los comisionados siguieron el consejo de Carnegie y construyeron la estructura de hierro del edificio principal. Sin embargo, no adjudicaron a Carnegie los contratos para la herrería de los edificios principales de la exposición. El único contrato que recibió Keystone Bridge fue para la estructura de hierro del edificio de horticultura, más pequeño.7

Para garantizar que los productos de sus empresas ocuparan un lugar destacado en la exposición, Carnegie se designó miembro del “comité de los siete” que la Asociación Americana del Hierro y el Acero organizó para supervisar la exhibición de minerales y productos de hierro. Cuando la exposición se inauguró el 10 de mayo de 1876, presidida por el presidente Grant, las exposiciones de “Carnegie Brothers & Company” estaban tan bien ubicadas “a lo largo de la parte sur del Edificio Principal” que J. S. Ingram señaló en su guía, The Centennial Exposition, Described and Illustrated, que estaban entre las pocas que “atrajeron nuestra atención de forma destacada”. Si bien es poco probable que el público general acudiera en masa a ver el “acoplamiento de hierro forjado laminado” de Carnegie o la maqueta de su horno Lucy, los contratistas que compraban y vendían productos de hierro sin duda lo hicieron.8

CARNEGIE HABÍA REGRESADO de Europa en el otoño de 1872 con dinero en su bolsa procedente de las ventas de bonos, que, como buen capitalista, se sentía obligado a invertir. El negocio petrolero de Pensilvania ya estaba siendo colonizado por Rockefeller de Cleveland y, en cualquier caso, era demasiado especulativo para Carnegie. Sabía que no debía invertir en acciones ferroviarias sobrevaloradas. Sus inversiones en la minería de carbón generaban dividendos razonables, pero no lo suficiente como para animarlo a invertir más. Su horno de hierro, sus plantas de hierro y su empresa de construcción de puentes contaban con suficiente capital y prosperaban.

Un capitalista menos aventurero podría haber esperado el momento oportuno y acumulado su dinero o realizado inversiones incrementales en empresas conocidas. Pero Carnegie estaba convencido de que se podían amasar fortunas fabricando rieles de acero más resistentes y duraderos. En 1870, los republicanos, ahora con el control de la presidencia y el Congreso, revolucionaron el panorama empresarial con la imposición de un arancel de 28 dólares por tonelada al acero importado. Se abrió la puerta de par en par para los fabricantes estadounidenses de acero. De un plumazo, las acerías británicas perdieron su ventaja competitiva. El arancel al hierro y al acero se mantendría vigente, de una forma u otra, durante los siguientes treinta años, siempre y cuando Carnegie permaneciera en el negocio del acero. Se convirtió en el eje central de la política republicana y, con los republicanos como el partido dominante en Washington, en una piedra angular de la política económica nacional. La aprobación del arancel de 1870 fue, según afirmó posteriormente Carnegie, el acontecimiento más importante que lo impulsó a entrar en el negocio del acero.9

Carnegie se había mantenido al día con las últimas tecnologías siderúrgicas desde mediados de la década de 1860. Ningún viaje a Europa estaba completo sin una visita a fundiciones de hierro y acero y conversaciones con los fabricantes. Mientras esperaba la resolución del caso Alabama en el verano de 1872, viajó a Sheffield para visitar la acería de Henry Bessemer y maravillarse con sus nuevos hornos.10

Bessemer había inventado un proceso para fabricar un producto de hierro menos frágil y más resistente, al que primero llamó hierro maleable y luego cambió el nombre a acero Bessemer. Dado que el acero Bessemer se cocía en grandes lotes en convertidores gigantes, podía producirse de forma más eficiente y con mucha menos mano de obra que el hierro forjado, que entonces se fabricaba en pequeños hornos en las fábricas de Pittsburgh.

Los avances tecnológicos pioneros de Bessemer en Inglaterra, junto con el nuevo arancel proteccionista, indujeron a varios fabricantes estadounidenses a incursionar en el sector siderúrgico. Para 1872, existían ocho fábricas de acero en el país, entre ellas Pennsylvania Steel en Steelton y Cambria Iron en Johnstown, Pensilvania. Curiosamente, si bien Pittsburgh albergaba un gran número de acerías, aún no existían fábricas de acero en la ciudad.

El socio de Carnegie en el negocio petrolero, William Coleman, con experiencia en la industria siderúrgica, comenzó a explorar las plantas siderúrgicas de Bessemer del país para comprobar por sí mismo si convenía invertir en la nueva tecnología. Le intrigó lo que vio, especialmente en Harrisburg, Johnstown y Troy, Nueva York, y empezó a buscar socios para invertir en una acería de rieles en Pittsburgh. Para cuando Carnegie regresó a Pittsburgh de su gira europea de venta de bonos a mediados de septiembre de 1872, Coleman había contratado a Alexander Holley para diseñar la nueva planta. Holley, graduado de la Universidad de Brown, era, a los cuarenta años, el ingeniero siderúrgico más destacado del país. Ya había desempeñado un papel fundamental en el diseño de acerías en Troy, Cambria y Steelton. No había nadie mejor cualificado ni con más experiencia. Tras asegurarse los servicios de Holley, Coleman sacó una opción sobre un sitio en Turtle Creek Valley en Braddock’s Field, llamado así porque fue en este lugar donde el general Edward Braddock había sido derrotado en la Guerra Francesa e India en 1755.11

Era un sitio ideal para una nueva acería. Los dos ingredientes principales para la fabricación de acero eran el coque (obtenido mediante la cocción de carbón bituminoso hasta la expulsión del gas) y el mineral de hierro con bajo contenido de fósforo (los minerales con alto contenido de fósforo no funcionaban bien en los hornos Bessemer). El mejor carbón para coquización se encontraba en la región de Connellsville, a ochenta kilómetros al sureste de Pittsburgh. El mineral de hierro de calidad provenía de las minas de hierro del Lago Superior, que estaban considerablemente más lejos, pero, por barco de vapor y ferrocarril, más cerca de Braddock que de cualquier otra acería. Las vías de Baltimore & Ohio pasaban por el centro del sitio; las vías del Ferrocarril de Pensilvania bordeaban el límite norte; el río Monongahela, que aún era una carretera importante, fluía por el extremo sur. La ciudad de Pittsburgh estaba a apenas doce millas de distancia.

Carnegie fue uno de los primeros en unirse a Coleman en la nueva empresa. La fábrica de acero se organizó como una sociedad independiente, sin vínculos legales con ninguna de las otras empresas de Carnegie en Pittsburgh. El 5 de noviembre de 1872, Carnegie firmó el contrato de arrendamiento del terreno de Braddock y los “Artículos de Sociedad Conjunta”. Coleman y Carnegie eligieron como socios a hombres de gran prestigio y riqueza. David McCandless, vicepresidente del Exchange National Bank, acordó invertir 100.000 dólares en diez acciones. Coleman se quedó con diez. Carnegie, el principal accionista, suscribió veinticinco. Los demás socios —John Scott (sin parentesco con Tom), vicepresidente del ferrocarril y presidente del banco; David Stewart, socio de Carnegie en Pittsburgh Locomotive y sobrino de Tom Scott; y Phipps, Tom Carnegie y Andrew Kloman— adquirieron cinco acciones cada uno. Como era habitual, se esperaba que los accionistas pagaran sus acciones mensualmente. La nueva empresa se llamó Carnegie, McCandless, and Company, en reconocimiento a la enorme contribución financiera de Carnegie y a la reputación de McCandless. Todos, excepto Carnegie, vivían y trabajaban en Pittsburgh.12

El otoño de 1872 marca el comienzo de un nuevo capítulo en la vida de Carnegie. Burton Hendrick describe el momento con una exageración operística: «El cambio que experimentó este hombre, a sus treinta y siete años, se asemejaba a la experiencia religiosa conocida como conversión, y al igual que esta, llegó como la exaltación de un instante. Una mente que había vivido en aparente oscuridad fue iluminada por un repentino destello de luz… El brillo deslumbrante de un convertidor Bessemer… en un abrir y cerrar de ojos, transformó a Andrew Carnegie en un hombre nuevo».13

Se podría disculpar a Hendrick por sustituir el análisis por la metáfora al intentar explicar cómo Carnegie, el empresario con tantas pelotas en el aire, pudo en tan solo unos años dejar que casi todas se desvanecieran para poder centrar su atención —y su capital— en el negocio del acero. Carnegie, al regresar de Europa en septiembre de 1872, no era un Saúl en el camino a Damasco. No había habido ninguna revelación deslumbrante, ningún momento de exaltación, ninguna conversión repentina del hierro al acero. Carnegie no tenía intención de concentrar ni su capital ni su atención en el negocio del acero. Al mismo tiempo que se convirtió en socio de la nueva fábrica de rieles de acero, estaba vendiendo bonos para varias empresas de puentes y ferrocarriles, negociando la fusión de Pacific & Atlantic Telegraph Company con Western Union, supervisando la finalización del proyecto del Puente de San Luis, largamente retrasado, abriendo conversaciones para construir un puente sobre el río Hudson en Poughkeepsie, intentando asegurar el control de las líneas ferroviarias que conectaran el propuesto puente de Poughkeepsie con Nueva Inglaterra y comprando, con William Coleman, una nueva compañía de carbón en el oeste de Pensilvania, Kier Coal & Works.14

La única actividad comercial de la que se abstuvo fue la compraventa activa de bonos, y esa decisión estuvo dictada por las condiciones del mercado. Cada vez era más difícil comercializar bonos en Europa debido a la sobreoferta de valores. En enero de 1873, unos sesenta días después de firmar el acuerdo de coasociación para la acería Braddock, los Sulzbach le informaron que no habían podido vender los bonos “que contratamos con usted”. Para la primavera, la situación se había deteriorado tanto que Morgan sugirió a Carnegie que pospusiera su viaje de venta de bonos, ya planeado. “Nuestro mercado está actualmente sobreabastecido de valores estadounidenses y no creemos que pueda lograr nada viniendo ahora. En el continente la situación es aún peor, ya que, por lo general, tienen un mercado monetario más estricto y también han sufrido en gran medida por las inversiones en bonos ferroviarios estadounidenses de segunda o tercera clase, por lo que dudamos que toquen algo en este momento”.15

Conseguir comisiones para nuevas emisiones de bonos habría significado otra ronda de viajes: a Iowa, Misuri, Kansas e Illinois, donde se construían nuevas carreteras y puentes. En años anteriores, Carnegie podría haber estado dispuesto a emprender el viaje de nuevo y vivir de su mochila durante días y días, persuadiendo a agentes de compras de ferrocarriles, cámaras de comercio y empresarios autoproclamados que habían decidido establecerse y establecer sus ciudades construyendo puentes sobre el Misisipi o el Misuri. Pero había perdido el gusto por este tipo de tejemanejes, especialmente en un mercado a la baja. Tenía más sentido invertir su dinero en Pittsburgh y supervisar el nuevo negocio desde su casa en Nueva York.

Los socios aún debían acordar el nombre de su acería. Carnegie, con su estrategia habitual, sugirió nombrarla en honor al ejecutivo ferroviario más respetado del país, J. Edgar Thomson, con la expectativa de que el nombre otorgaría a la acería —y a los rieles que producía— una reputación inmediata de fiabilidad. El nombre también podría atraer a otros inversores al proyecto y ayudar a conseguir contratos para rieles de acero. El propio Thomson podría incluso invertir.

A finales de octubre, Carnegie escribió a Thomson para pedirle permiso para usar su nombre. La carta es una obra maestra temprana de adulación manipuladora, del tipo que Carnegie emplearía durante el resto de su vida al conversar con los ricos y poderosos. Él y sus socios, según informó a Thomson, habían lidiado con la cuestión de

cómo llamar a las Obras… hasta que se sugirió “Edgar Thomson” y se aprobó por aclamación. “Justo lo que buscaba”, fue la expresión unánime… Todos estamos muy satisfechos de que Pittsburgh sea la mejor ubicación actual del país para la fabricación de rieles de acero y esperamos darle a la marca “Edgar Thomson” un lugar junto a los rieles “John Brown” [el producto inglés premium importado en aquel entonces]. Si consideráramos que llamar a nuestras Obras con su nombre fuera un honor conferido a usted, podríamos fácilmente explicar por qué lo merece, pero como todos sinceramente creemos que el honor recaerá enteramente sobre nosotros al permitírnoslo, no tenemos nada que decir excepto asegurarle que no hay nadie en nuestro grupo que no esté encantado de que se haya presentado una oportunidad para expresar, por débil que sea, el aprecio que sinceramente tienen por su exaltado carácter y trayectoria.

Con sincero respeto, siempre estoy

Su Obt. Serv.

Andrew Carnegie.16

A mediados de noviembre, Thomson le dio permiso a Carnegie para “utilizar el nombre que usted sugiere, si los nombres que me envió [los socios] son ​​individualmente responsables de su éxito y, como no tengo dudas, se encargarán de su administración (no tengo fondos en este momento para invertir, ya que se han agotado debido al Texas & California [el nuevo ferrocarril de Scott] y al proyecto mexicano de Sanborne [una empresa ferroviaria altamente especulativa]”).17

Carnegie también intentó convencer a Tom Scott para que invirtiera en la nueva acería, pero Scott estaba aún más “agotado” de capital que Thomson. Al final, accedió a comprar algunas acciones —desconocemos cuántas— pero, al igual que Thomson, no quiso figurar como socio. Solicitó que sus acciones se registraran a nombre de su secretario, no del suyo. «El Sr. Scott estaba alarmado por el peligro de convertirse en socio», escribió Carnegie a uno de sus socios de Pittsburgh, «y lo relevé. Solo espero que nunca se vea involucrado en algo peor».18

Los socios no necesitaban realmente el dinero de Thomson ni de Scott. Aunque esperaban que se les adjudicaran contratos del Ferrocarril de Pensilvania para sus vías, no pretendían operar como filial de una sola compañía ferroviaria. La intención tras la decisión de construir la nueva acería junto a las vías del B&O y sobre el río Monongahela era inequívoca. Carnegie, quien había amasado su fortuna jugando al capitalismo clientelista, le estaba indicando a Thomson que ya no participaría en ese juego. La acería Edgar Thomson vendería sus productos al mejor postor —al precio más alto— y transportaría sus materias primas y productos terminados por las carreteras con las mejores tarifas. No estaría sujeta ni a Thomson ni a su Ferrocarril de Pensilvania.19

Años después, los enemigos de Carnegie afirmarían que una de las causas de su éxito inicial fueron las “concesiones especiales” en las tarifas de flete que sus empresas recibían del Ferrocarril de Pensilvania. Carnegie negó que el Ferrocarril de Pensilvania le diera un trato preferencial. Afirmó, por el contrario, que el ferrocarril lo discriminaba a él y a sus empresas. “Luchaba constantemente contra el Ferrocarril de Pensilvania”. Tras haberle traicionado, se vio envuelto en problemas. En los años siguientes, tendría que luchar arduamente para obtener tarifas de flete razonables de los sucesores de Thomson.20

La primera prioridad fue contratar a un gerente general para E.T. (como Carnegie llamaría en el futuro a la acería de Braddock). Carnegie buscaba un “hombre de negocios” tan astuto y calculador como él. El “hombre de negocios”, como tal, era relativamente nuevo; tan nuevo, de hecho, que no se convertiría en una sola palabra durante varias décadas. Antes de la década de 1880, los hombres de negocios se identificaban por industria o función. Había superintendentes y presidentes de ferrocarriles, fabricantes de hierro, comerciantes, financieros, etc., pero no había “hombres de negocios” como los que Carnegie buscaba, con habilidades fácilmente transferibles de un sector a otro.21

El elegido por Carnegie para gerente general fue Daniel Morrell, el “aristocrático” filadelfiano que a mediados de la década de 1850 había sido contratado para reorganizar la siderurgia Cambria, cerca de Johnstown. Morrell permaneció como gerente y propietario principal, y en 1871 supervisó la conversión a la producción de acero. Carnegie estaba tan convencido de la valía de Morrell que aceptó pagarle el salario anual de 20.000 dólares que exigía, una cantidad inusualmente alta en 1872, sin duda con una oferta adicional de participación en la empresa. Los socios de Carnegie se opusieron a la contratación de Morrell —a un precio tan alto— y se sintieron ofendidos porque su socio neoyorquino había actuado por su cuenta al iniciar las negociaciones con él. No obstante, acordaron “defender con lealtad cualquier acción que hubieran hecho si el asunto se resolvía entre ustedes”.22

Al final, Morrell rechazó el puesto. Carnegie y sus socios de Pittsburgh se lo ofrecieron junto con William Shinn, vicepresidente del Ferrocarril del Valle de Allegheny, quien había sido ampliamente recomendado por McCandless y por John Scott, presidente del ferrocarril. Shinn era un gerente riguroso, un contador disciplinado y un empresario ambicioso. Aunque reservado, solemne e introvertido, no dudaba en expresar sus opiniones, incluso cuando estas contradecían las de Carnegie. Esto también era una ventaja. Carnegie tenía la suficiente confianza en su propio juicio como para no exigir la aprobación de sus subordinados. A Carnegie solo le preocupaba la lealtad de Shinn, ya que se negó a renunciar a su vicepresidencia en el Ferrocarril del Valle de Allegheny tras aceptar el nuevo puesto en E.T.23

Dado que ni Shinn ni ninguno de los socios tenían experiencia en la fabricación de acero, era imperativo contratar, como superintendente general, a alguien que la tuviera. Union Iron Mills y el horno Lucy habían tenido tanto éxito porque, mientras Phipps y Tom Carnegie dirigían el negocio, Andrew Kloman era el superintendente general. Lo que Carnegie necesitaba era alguien como Kloman con la capacidad de supervisar a los hombres en el trabajo. Encontró esas cualidades, y muchas más, en el capitán William Jones (el título era honorario de la Guerra Civil). Aunque Carnegie, a quien le encantaba contar historias sobre obreros que habían ascendido de rango hasta convertirse en millonarios, afirmaba que Jones había llegado a trabajar para él como “mecánico de dos dólares al día”, eso estaba muy lejos de ser cierto. Hijo de un pastor galés disidente, Jones había ascendido al rango de asistente principal del superintendente general en Cambria antes de renunciar a su cargo. Alexander Holley contrató a Jones para que lo ayudara en el diseño y la construcción de E.T., y una vez finalizada la construcción, lo recomendó como superintendente de la planta. Al igual que Carnegie, el capitán era pequeño, siempre en movimiento y hablaba con un ligero acento (galés, no escocés). Hasta su muerte en la explosión de un horno en 1889, Jones supervisó el funcionamiento diario de la acería, inventó y patentó numerosas mejoras que ahorraban mano de obra y supervisó a la mano de obra cualificada.24

Uno de los muchos dones de CARNEGIE como hombre de negocios era su capacidad de generar entusiasmo por sus proyectos: en sus socios, en sus clientes potenciales y en el público en general. Carnegie no era un “escocés adusto” ni un capitalista frío y calculador, sino un hombrecillo rebosante de entusiasmo por cualquier negocio en el que estuviera involucrado en ese momento. A principios de la década de 1870, estaba consumido por el entusiasmo por los rieles de acero, como antes lo había estado por los vagones cama y los puentes de hierro. Al aplicar los mismos procedimientos de contabilidad de costos que había empleado en sus otras empresas de Pittsburgh y construir la planta más eficiente del país, Carnegie confiaba en poder vender rieles de acero a precios más bajos en el mercado nacional. Con un arancel de 28 dólares por tonelada aplicado a sus productos, los fabricantes británicos jamás podrían competir. En una carta escrita a mediados de diciembre a los hermanos Sulzbach en Fráncfort, parecía un niño con un juguete nuevo: «He estado muy ocupado con mi negocio de hierro. Estamos construyendo una fábrica para fabricar cien toneladas de rieles de acero al día, además de nuestros actuales laminadores de hierro, etc., así que, como ven, en este país de ritmo acelerado uno no puede quedarse quieto».25

Estaba tan entusiasmado con el nuevo proyecto que a principios de noviembre, seis meses antes incluso de que se iniciara la construcción del molino, ya estaba contratando el mineral de hierro con bajo contenido de fósforo necesario para fabricar acero mediante el proceso Bessemer. En Nueva York, se reunió con Samuel Tilden, futuro candidato demócrata a la presidencia y, por entonces, socio de una empresa propietaria de minas en el distrito de Marquette, Michigan. Carnegie contrató 10.000 toneladas de mineral de espéculo de primera clase de Tilden, procedente de la mina de Nueva York, que, según él, combinado con el combustible del oeste de Pensilvania (es decir, el coque de Connellsville), produciría metal en lingotes Bessemer de alta calidad. Invitó a Tilden y a sus agentes a visitar su horno de Pittsburgh durante la fundición y a seguir el proceso hasta que se transforme en un riel de acero, como confiamos que ocurrirá.26

Por muy entusiasmado que estuviera con su nueva aventura empresarial, Carnegie no tenía intención de supervisarla desde Pittsburgh. Trabajaba a ratos y pasaba tanto tiempo fuera como dentro de la oficina. En febrero de 1873, cinco meses después de regresar de Europa, abandonó a sus socios en Pittsburgh y su oficina en Nueva York para emprender una excursión de dos meses en tren y barco a Nueva Orleans y Jacksonville, Florida. Lo acompañaban su madre; la señorita Robinson, su compañera de viaje; su sobrina Retta; sus socios Coleman y McCandless; su tío George Lauder, que estaba de visita desde Dunfermline; Sol Schoyer, uno de sus abogados; y todas sus esposas. Carnegie era el guía de viajes perfecto. Nunca había un momento aburrido en una excursión de Carnegie. Durante su estancia en Jacksonville, donde los hoteles estaban “llenísimos y había mucha diversión”, el grupo disfrutó de varios bailes.27

Carnegie regresó a Nueva York vía Washington y Filadelfia a principios de la primavera, se quedó unas semanas y luego, cuando el clima se volvió más cálido, se mudó con su madre, un pequeño séquito de sirvientes, su carruaje y uno o dos caballos a Cresson en las Alleghenies.

Accesible solo por ferrocarril, a horas de la humeante Pittsburgh y suficientemente lejos de una Altoona casi igualmente contaminada, Cresson ofrecía a empresarios, ejecutivos ferroviarios y políticos de Filadelfia y Pittsburgh un alivio estético e higiénico del aire pútrido de la ciudad y de las amenazas del cólera, el tifus y la tuberculosis. El primer edificio en el sitio había sido un sanatorio porque se creía que sus manantiales tenían poderes curativos. Había senderismo, caza y pesca, senderos bien cuidados para carruajes y jinetes, y un paseo marítimo para peatones. La mayoría de los turistas se alojaban en Mountain House, un hotel resort de lujo; unos pocos privilegiados, como los Carnegie, alquilaban cabañas privadas para la temporada.28

En 1873, Andrew y su madre pasaron toda la temporada en Cresson. Tom y Lucy se unieron a ellos durante unos días; el tío Lauder y su esposa, dos semanas. La familia comía en el comedor de Mountain House y dormía en la Cabaña D, una cabaña de madera de cuatro habitaciones. El costo total del verano fue de $1046.40, incluyendo $50 semanales por persona para alojamiento, $9 adicionales para vino, 30 centavos para franqueo y papel, $27 para seis cajas de melocotones, $10 para la chimenea, $1 para la lavandería y $52 para el alojamiento.29

Carnegie, el bondadoso paterfamilias, organizaba diversiones, llevaba a familiares y amigos a paseos a caballo o en carruaje, a cazar y a pescar y, después de cenar en Mountain House, elegía, ensayaba, dirigía y protagonizaba la obra de teatro amateur de la noche, guiaba a sus invitados en canciones y narraciones de cuentos u organizaba rondas de whist.

Con las vías del ferrocarril de Pensilvania a un corto viaje en coche, ninguna necesidad quedaba sin cubrir. Cuando se necesitaban suministros, Carnegie escribía o telegrafiaba a su secretario privado en Nueva York. El 7 de agosto de 1873, le pidió a Gardie McCandless que «por favor, enviara otra caja de champán —igual que la anterior—, también de clarete, y tres paquetes de tarjetas». Le dijo a Gardie que ya estaba deseando que llegara el verano siguiente, cuando planeaba construir su propia casa de campo e invitar a Gardie, a su esposa y a su hija a visitarla. Si la esposa de Gardie «por casualidad tuviera una amiga encantadora (por ejemplo, la señorita Waller) que la acompañara, podríamos arreglárnoslas también, es decir, podríamos mantenerla».30

Al parecer, al acercarse a los cuarenta, Carnegie empezaba a anunciar su disponibilidad como soltero codiciado. Cresson era el lugar perfecto para recibir invitadas. Pero por muy cómodo que se sintiera en Cresson, Carnegie nunca se quedaba allí —ni en ningún otro sitio— durante largos periodos. En julio, partió en tren con destino a Pittsburgh y luego continuó hasta Marquette, Michigan, para supervisar el primer envío de mineral de hierro desde la mina de Tilden hasta el horno Lucy. Para cualquier otro hombre de negocios, un viaje a las minas de hierro de Michigan no le habría dado mucho tiempo para el placer, pero Carnegie era un maestro en sacar el máximo provecho de cualquier situación. «Hace bastante frío; un abrigo ligero es indispensable», le escribió a Gardie el 9 de julio desde el Hotel North-Western de Marquette. Este es el lugar ideal para evitar el calor del verano, sin duda. Me lo estoy pasando genial: pescando y navegando. Mi tez podría decirse “rosada”. Estoy terriblemente quemada por el sol, por supuesto. Tenemos bastante gente de Pittsburgh en el hotel.31

Regresó a Cresson a finales del verano y permaneció allí con su madre hasta principios del otoño. El 17 de septiembre, tomó de nuevo el tren hacia el oeste, a Pittsburgh, para pasar una semana “ajustando todo” antes de regresar a Nueva York “para la temporada… Todo bien”, le informó a Gardie, “pero siento tener que dejar las montañas. Hace calor esta mañana incluso aquí”. Le sugirió a Gardie que planeara sus propias vacaciones: “Creo que deberías pasar una o dos semanas en Filadelfia para variar con la Sra. McC y el bebé. Te vendrá genial cuando regrese”.32

Gardie no conseguiría esa “semana o dos” hasta dentro de bastante tiempo.

AL DÍA DESPUÉS de que Carnegie enviara su carta, su idílico verano llegó a su fin con la recepción de un telegrama que anunciaba la quiebra de Jay Cooke & Co., uno de los banqueros más respetados del país. El fracaso fue una conmoción no solo para Carnegie, sino para el resto de los empresarios del país. Si la casa Cooke podía derrumbarse, ¿alguna empresa estaría a salvo?

Las repercusiones fueron inmediatas. Carnegie se mantenía al tanto del deterioro de la situación mediante telegramas recibidos en la cercana estación de tren. Como en todos los pánicos financieros, las señales eran evidentes, pero nadie se molestó en observarlas hasta que fue demasiado tarde. Las empresas habían estado quebrando y los bancos subiendo sus tipos de interés desde la primavera. Jay Cooke, quien en 1869 se vio abrumado por la locura transcontinental, tuvo dificultades, y luego imposibilidad, de obtener el préstamo necesario para completar la construcción de su Ferrocarril del Pacífico Norte. Cuando se quedó sin dinero, tanto suyo como de sus inversores, recurrió a las cuentas de sus clientes bancarios y pidió prestado hasta quedarse sin nada. Intentó vender bonos del Pacífico Norte con un gran descuento, pero no hubo interesados. Con su ferrocarril solo parcialmente construido y las arcas de él, sus inversores y su empresa vacías, no tuvo más remedio que declararse en quiebra el 18 de septiembre de 1873.

La quiebra de Jay Cooke & Co. desencadenó una serie de quiebras bancarias y empresariales. Las acciones se desplomaron, los bancos foráneos recuperaron las reservas que habían depositado en la ciudad de Nueva York, lo que provocó que los bancos neoyorquinos exigieran el pago de sus antiguos préstamos y subieran las tasas de los nuevos. La liquidación de valores fue tan impulsada por el pánico que la Bolsa de Valores de Nueva York cerró sus puertas el 20 de septiembre y permaneció cerrada durante diez días. Los ferrocarriles, que sobrevivían a crédito, quedaron paralizados al instante. El efecto en las empresas manufactureras de Pittsburgh, incluida la de Carnegie, fue inmediato, ya que los ferrocarriles con los que tanto comerciaban ya no tenían dinero para pagar sus facturas. Los bancos no sirvieron de nada durante la crisis. Los que permanecieron abiertos suspendieron los pagos. En octubre, los clientes que intentaron retirar sus depósitos del Mellon Bank de Pittsburgh fueron expulsados ​​con la promesa del juez Mellon de que eventualmente recuperarían su dinero, pero no ahora.33

El Pánico de 1873 revolucionó la vida empresarial de Carnegie. Hasta entonces, había tenido que hacer malabarismos con muchas cosas en el aire y añadir otras nuevas de vez en cuando. De repente, tuvo que suspender todas las nuevas inversiones y concentrar sus esfuerzos en mantener intactos sus negocios existentes y proteger su inversión en E.T. Para recaudar fondos y pagar sus nóminas, vendió acciones de diversas empresas, incluyendo la Pullman Company. También pagó tasas exorbitantes por préstamos a corto plazo.

“Estamos bien por diez días o dos semanas”, le escribió a Gardie el 24 de octubre desde Pittsburgh, donde se había mudado para gestionar la crisis. “Creo que podemos salir adelante sin problemas. Veo que nadie está pagando nada [ni facturas vencidas ni intereses de préstamos pendientes], pero hemos seguido pagando. Podemos ir más despacio así si nos vemos obligados. Ahora no tenemos préstamos fuera de Pittsburgh y podemos gestionarlos”.34

Durante el otoño, a medida que la crisis se agravaba, Carnegie intentó mantener el ánimo, hasta que la tensión se volvió insoportable incluso para él. Abandonado en Pittsburgh, donde se alojaba con su hermano hasta que la situación se estabilizara y pudiera regresar a Nueva York, enfermó a finales de octubre y estuvo confinado en casa. «Nunca he sufrido tanto en mi vida y todavía estoy muy débil», le escribió a Gardie el 8 de noviembre.35

A mediados de noviembre, se convenció de que él y sus empresas habían capeado el temporal. «Ahora estamos bien, al menos por un tiempo. Espero que nuestros bancos puedan salir adelante. Ya sabes que no han suspendido… Hasta ahora, Pittsburgh sale espléndidamente bien». Envió a su madre a Nueva York y le escribió a Gardie para que la visitara. Le confesó que se sentía mejor, pero que aún debía ser precavido. «Me alegra ver que están vendiendo tan bien las acciones de Pullman. Necesitamos dinero, pero no estamos simplemente vacíos. El negocio va fatal en general y es la orden del día». Luego enumeró los negocios de Pittsburgh que habían quebrado recientemente.36

Como los ferrocarriles, principales clientes de las empresas Carnegie, seguían sin poder pagar sus cuentas, él y sus socios no tuvieron más remedio que pedir prestado dinero a los bancos locales. Sus socios gozaban de una sólida reputación en la comunidad empresarial de Pittsburgh; Carnegie, no. «Hasta entonces», admitió en su Autobiografía, «tenía fama en los negocios de ser un joven audaz, intrépido y quizás algo imprudente… Aunque joven, manejaba millones. Los mayores de Pittsburgh consideraban que mi carrera había sido más brillante que sustancial… Mi reserva de cautela escocesa nunca ha sido escasa; pero al parecer, de vez en cuando, era un poco temerario para los grandes empresarios de Pittsburgh. Ellos eran mayores y yo joven, lo cual marcó la diferencia».37

Carnegie logró convencer a los banqueros de que, a pesar de las apariencias, no era un especulador ni le debía dinero a nadie. Con base en sus estados de cuenta y los de sus socios, el respaldo de William Coleman y la expectativa de que algún día se cobrarían las facturas por cobrar de los ferrocarriles, los bancos accedieron a prestar a sus empresas lo necesario para sobrevivir.

Su estrategia de invertir todo lo que ganaba finalmente dio sus frutos. Para el otoño de 1873, cuando estalló el pánico, había acumulado una sólida cartera de acciones y bonos que, incluso tras liquidarse con pérdidas, proporcionó el capital necesario para mantener a flote las empresas Union Iron Mills, el horno Lucy y Keystone Bridge. Aun así, la escasez de capital de inversión, causa y consecuencia del Pánico de 1873, lo obligó a detener temporalmente la construcción de su nueva acería, vender casi todas sus participaciones en otras industrias y dejar de invertir en nuevos proyectos. Había sobrevivido a los peores momentos sin incumplir sus préstamos ni tener que declarar en quiebra a ninguna de sus empresas. El pánico, sin duda, no podía durar para siempre, y cuando terminara, retomaría el trabajo donde lo había dejado. En una carta de diciembre de 1873, le aseguró a Junius Morgan: «Estamos superando poco a poco el pánico absurdo. Es un verdadero susto, y la primavera volverá a traer prosperidad, pero debemos ir más despacio».38

CARNEGIE estuvo entre los pocos afortunados que resistieron el pánico del 73 sin pérdidas significativas. Tom Scott, quien con el paso de los años se había vuelto más aventurero que su antiguo alumno, no tuvo tanta suerte. Al igual que Jay Cooke, se vio afectado por la locura transcontinental y dedicó sus energías y recursos —y los de sus amigos y socios— a construir un nuevo ferrocarril a lo largo de la frontera sur del país, desde Nueva Orleans, pasando por Texas, hasta California. Carnegie afirmaría más tarde haber instado a Scott a no seguir adelante con el proyecto, pero en su primera referencia al nuevo ferrocarril de Scott, en febrero de 1872, solo recomendó que no lo llamara “Ferrocarril Texas Pacific”. Los nombres son importantes, y Texas no es lo suficientemente completo para una ruta de larga distancia. Southern Pacific es mucho mejor y debería adoptarse exclusivamente. Scott se encontró con él a mitad de camino y cambió el nombre a “Texas and Pacific”.39

Scott le ofreció a Carnegie una de las cuarenta acciones de $250,000 de la constructora que había creado para construir su nuevo ferrocarril y le pidió que preguntara si Morgan y Sulzbach Brothers estaban interesados ​​en comprar acciones para sí mismos o en formar un sindicato para comercializar los bonos en Europa. Carnegie, quien había suscrito una acción de $250,000, y J. Edgar Thomson, quien había suscrito dos, habían sido inducidos a creer que Scott los rescataría por solo el 10% del precio de las acciones. Pero Scott estaba desesperado por conseguir capital.40

En julio de 1873, mientras Carnegie permanecía en Estados Unidos, tras haber sido advertido por Junius Morgan de que el mercado de valores estadounidenses estaba prácticamente muerto, Scott viajó a Londres y al continente para intentar vender sus bonos de Texas & Pacific. Fracasó. En agosto, desesperado por fondos y tras haber agotado los recursos de sus socios, Scott solicitó a Thomson un préstamo de valores negociables de la tesorería del Ferrocarril de Pensilvania. El 18 de agosto, un mes antes del pánico, la junta del Ferrocarril de Pensilvania aprobó la solicitud de Scott y recibió, como garantía, 4 millones de dólares en bonos de construcción de T&P.41

La caída de Jay Cooke & Co. y las quiebras bancarias subsiguientes le impidieron a Scott obtener los préstamos adicionales a corto plazo que necesitaba para mantener su proyecto a flote. Permaneció en Europa durante el otoño, intentando sin éxito recaudar fondos vendiendo los valores del Ferrocarril de Pensilvania que Thomson le había prestado. A finales de octubre, sus compañías ferroviarias y de construcción Texas & Pacific acumulaban una deuda de más de 7 millones de dólares. Tras agotar todas las demás posibilidades, Scott recurrió a sus inversores, entre ellos Thomson y Carnegie, para que aportaran más efectivo. Thomson, quien era personalmente responsable del medio millón en acciones compradas a su nombre y profesionalmente responsable de las deudas contraídas por el Ferrocarril de Pensilvania, presionó a Carnegie para que le diera a Scott lo que pedía. «Creo que deberías imponer impuestos a tus amigos, si tú mismo no tienes los medios, para satisfacer tus demandas para el Texas Concern», le escribió a Carnegie. El plan en sí era bastante bueno, pero ha sido lamentablemente mal administrado financieramente, ya que Scott actuó guiado por su fe en su estrella guía, en lugar de actuar con sensatez. Pero Scott debe ser apoyado hasta su regreso, y tú, más que nadie, deberías ayudar donde no corras ningún riesgo, si no puedes ir más allá.42

Carnegie consiguió el dinero. Pero no quiso ir más allá. En noviembre, venció otro pagaré por $300,000, y Texas & Pacific, sin recursos para afrontar los pagos, inició su declive final hacia la bancarrota.

El 12 de enero de 1874, Carnegie recibió un telegrama de Scott desde Filadelfia: «Por favor, venga mañana lunes en el tren de las 12:30 y nos vemos en mi casa a las 4 p. m. Si no puede venir a esa hora, venga más tarde para que pueda verlo en mi casa entre las 10 y las 11 p. m. Estaré fuera temprano por la noche. Importante: responda, por favor».43

Scott le pidió a Carnegie que endosara algunos de los pagarés pendientes. Al endosarlos, Carnegie se habría hecho responsable de su reembolso en caso de impago de T&P. Se negó a hacerlo. Esto, nos cuenta, «marcó un paso más en la separación total de negocios que debía producirse entre el Sr. Scott y yo. Fue más doloroso que todas las dificultades financieras a las que me había visto sometido hasta entonces. Poco después de esta reunión se produjo el desastre y el país se sobresaltó ante el fracaso de quienes consideraba sus hombres más fuertes. Temo que la muerte prematura del Sr. Scott se pueda atribuir considerablemente a la humillación que tuvo que soportar».44

Carnegie exagera tanto la magnitud de la tragedia de Scott como su responsabilidad en ella. Scott mantuvo el control del Texas & Pacific hasta un mes antes de su muerte, cuando vendió sus propiedades a Jay Gould por unos 2,4 millones de dólares (425 millones de dólares actuales). Murió en la primavera de 1881, a los cincuenta y siete años, una edad nada sorprendentemente joven para los estándares del siglo XIX. Al morir, dejó un patrimonio que, según la prensa, valía no menos de 17.000.000 de dólares.45

Hasta su muerte, Scott mantuvo contacto con Carnegie y colaboró ​​con él en varios negocios. En diciembre de 1874, menos de doce meses después de que Carnegie se negara a rescatarlo, Scott gestionó el préstamo (sin duda a través del Ferrocarril de Pensilvania, del que entonces era presidente) que permitió completar la construcción en E.T. Carnegie correspondió a este favor en varias ocasiones. En mayo de 1876, por mencionar solo una, utilizó sus buenos oficios para negociar un acuerdo con Collis P. Huntington, quien por aquel entonces competía con Scott por completar un ferrocarril transcontinental en el sur. Cuando, tras largas demoras, Scott finalmente estuvo listo para tender vías a través de Texas, Carnegie fue uno de los primeros en presentar una oferta para el contrato de acero.46

Aunque continuaron haciendo negocios juntos, la brecha entre ellos nunca se resolvió por completo. Y esto molestó mucho a Carnegie. Se enorgullecía de su lealtad a los amigos —y de su generosidad— y no se perdonaba no haber encontrado la manera de ayudar a Scott en sus momentos difíciles. En enero de 1879, de viaje por Singapur, Carnegie se enteró, por «una línea en un periódico neoyorquino, recogida aquí…, de la terrible noticia» de que Scott había «enfermo de parálisis y se lo habían llevado al extranjero. Todas nuestras miserables diferencias se desvanecen en un instante; solo me reprocho que alguna vez hayan existido», escribió en una larga carta manuscrita, tan emotiva que, inusualmente en él, Scott la conservó hasta su muerte. Este golpe revela que en lo más profundo de mi corazón aún me unía a ti, en recuerdo de mil bondades por las que te debo. Ojalá estuviera cerca de ti… Si no estás tan enferma como temo y vuelves al trabajo, podemos permanecer separados. Si sigues enferma y en Europa, deseo ir a verte al pasar, pero en cualquier caso, ten por seguro que para el futuro solo tengo buenos pensamientos y palabras para ti y para ti.47

En su Autobiografía, Carnegie relata su ruptura con Scott con detalles bastante empalagosos, no solo porque lamentaba lo que había hecho, sino para enfatizar que a principios de la década de 1870 era dueño de sí mismo, sin obligaciones ni vínculos con nadie más, y ciertamente no un especulador como Thomas Scott. Prefería ser recordado como el capitalista y fabricante impasible que puso en riesgo la vida de su amigo antes que respaldar sus deudas incobrables. Este sería un tema recurrente en los relatos posteriores de Carnegie sobre su carrera empresarial. Insistió, con un lenguaje que tomaba prestado el tono moralista de generaciones de autores de manuales de éxito, desde Benjamin Franklin hasta Samuel Smiley, en que la reputación de un hombre era el activo más valioso y debía mantenerse intacta, y que él mismo nunca se había desviado del camino de la rectitud, jamás había especulado, engañado, mentido ni engañado. Para consolidar su posición moral como empresario, Carnegie elevó su decisión de no respaldar las notas de Scott a un principio empresarial general. En “El camino al éxito empresarial: Una charla para jóvenes”, una conferencia impartida en el Curry Commercial College de Pittsburgh en 1885, identificó tres peligros que se interponían en el camino del éxito para el joven empresario: “Les ruego que eviten el alcohol, la especulación y los endosos”. Los dos primeros se podían encontrar en la mayoría de los manuales de éxito. Pero el último era el del propio Carnegie. “El tercer y último peligro contra el que les advertiré es uno que ha hecho naufragar muchas embarcaciones que partían bien y prometían un viaje próspero. Es la peligrosa costumbre de endosar, tanto más peligrosa cuanto que ataca a uno generalmente disfrazado de amistad”. Reiteró sus advertencias contra los peligros del “endoso” en un artículo posterior, “Cómo ganar fortuna”, y de nuevo en su Autobiografía.48

CARNEGIE y su madre resistieron las tormentas financieras de 1873-74 en Nueva York, a un día entero de viaje de sus empresas en Pittsburgh. Quizás celebrando su buena fortuna, en 1874 cambiaron su residencia del lujoso pero anticuado St. Nicholas al aún más lujoso Hotel Windsor, en la calle Cuarenta y seis con la Quinta Avenida. A diferencia del St. Nicholas, el Windsor estaba “alejado de los bulliciosos centros comerciales” y había sido diseñado como una “residencia familiar”, ofreciendo amplias suites con varios dormitorios, cada uno con su propio baño y chimenea. El comedor principal del hotel estaba en la segunda planta; había comedores más pequeños “para cenas tardías o fiestas privadas”; y dos comedores infantiles, “uno para quienes eran atendidos por sirvientes blancos y el otro para quienes tenían sirvientes de color”. Las habitaciones del servicio estaban cuidadosamente separadas del resto del hotel, en el sótano. Para comodidad de los hombres de negocios, en la planta principal había un quiosco de prensa, una oficina de telégrafos y una barbería de diseño elaborado.49

“El mundo y su esposa vinieron al Windsor, y los conocí a ambos”, escribió James Bridge, quien se convirtió en asistente de Carnegie en la década de 1880, sobre su tiempo con Carnegie en el Windsor. Los Carnegie ocupaban su mesa habitual en el comedor principal, al igual que la mayoría de los huéspedes habituales. La mesa de Leland Stanford estaba cerca de la de los Carnegie. George Pullman y su esposa, quienes se alojaban en el Windsor cuando estaban en Nueva York, siempre venían a “intercambiar saludos con Carnegie y estrecharle la mano a su madre”. George Westinghouse, un conocido de negocios de Pittsburgh a quien Carnegie había intentado ayudar cuando luchaba por patentar y ganar dinero para su freno de aire, pasaba los inviernos en el hotel con “su esposa, algo excéntrica… con su cabello rubio cortado a la mitad y bellamente rizado”, y su hijo, “vestido de terciopelo y encaje como Lord Fauntleroy”. Jay Gould, que vivía en el número 578 de la Quinta Avenida y la calle 46, se detenía para leer el periódico y hablar de negocios en el vestíbulo con sus colegas corredores y ferroviarios. El editor y escritor Frank A. Munsey vivía en el Windsor, al igual que Josh Billings, el humorista y conferenciante, uno de los autores favoritos de Carnegie.50

Al parecer, Carnegie pasaba más tiempo ahora con mujeres en edad casadera: en el teatro, cenando y montando a caballo en el parque. Al acercarse a los cuarenta, es posible que considerara, pero solo considerara, la posibilidad del matrimonio. Su correspondencia contiene referencias desenfadadas a mujeres, como la señorita Waller y a cierta señorita Wright, cuyo nombre apareció por primera vez en una carta escrita a Gardie desde Londres en mayo de 1872. Aunque la ciudad estaba «a rebosar, un ajetreo… incluso podríamos meter a una pequeña, digamos la señorita Wright, si tan solo la tuviéramos aquí». Un año después, seguía preguntando por la señorita Wright. «Confío en que la señorita Wright esté bien —no me digas— y que la veré la semana que viene».51

Se estaba labrando una reputación no solo de bon vivant, sino también de mujeriego, o al menos de un hombre que disfrutaba de estar rodeado de señoritas. En febrero de 1874, cuando la Sra. E. D. Loomis, de Cincinnati, madre de DeWitt, su contable, se enteró de que planeaba una excursión en tren a Yosemite y San Francisco, le escribió para sugerirle que llevara a una amiga suya. «Acabo de regresar de pasar una tarde con mi encantadora amiga, la Sra. D. Murphy, y cuando le dije que oí que ibas a organizar un viaje este verano al valle de Yosemite, exclamó: «¡Oh!». Me pregunto si no nos invitará a acompañar a sus señoritas, suponiendo, por supuesto, que seas el Napoleón de la fiesta, y que esta esté compuesta por jóvenes y guapas. No había «la más remota probabilidad», le aseguró la señora Loomis a Carnegie, de que ella aceptara cualquier invitación para acompañarla a la fiesta, pero quería que él supiera que «no podría tener una mayor adquisición en la forma de una mujer agradable y fascinante que Carrie Murphy».52

Una de las ventajas singulares del Windsor era su proximidad al parque y sus nueve millas de senderos para carruajes cuidadosamente acondicionados. Carnegie rara vez se sentía tan feliz como cuando montaba a caballo, sentado en lo alto de la silla, con las botas lustradas, la gorra inclinada con desenfado, mirando desde arriba a todos los hombres y mujeres que lo acompañaban. Carnegie, el más sociable de los hombres, rara vez cabalgaba solo. Varias “jovencitas”, admitió en su Autobiografía, figuraban en su lista de compañeras de cabalgata. Entre ellas se encontraban su futura esposa, Louise Whitfield; Mary Clark, de Hartford, amiga de la familia; la actriz shakespeariana Ellen Terry; y algunas mujeres cuyos nombres no podemos identificar.53

Carnegie invirtió una gran cantidad de dinero en sus caballos y carruajes. No solo le proporcionaron a él y a otros caballeros de su época una forma aceptable de pasar una tarde con una mujer decente; eran, en las últimas décadas del siglo XIX, un elemento esencial de la vida cotidiana. Es difícil en el siglo XXI comprender la vital importancia de los caballos para la metrópoli, o la variedad de vehículos que arrastraban: carros de reparto, carretas y carros pequeños; coches fúnebres; trineos; coches ligeros y carretas; coches de caballos, berlinas, faetones, ómnibuses, diligencias y carruajes personales. Desde la Cuarta hasta la Sexta Avenida y a lo largo de las calles laterales en las décadas de 1940 y 1950, a poca distancia del Hotel Windsor, había cientos de establecimientos comerciales que atendían a los amantes de los caballos y las diligencias. Carnegie patrocinó docenas de ellos, incluyendo varios fabricantes de sillas de montar, arneses, bridas y carruajes; establecimientos de herradura; Sastres e importadores de trajes de montar para damas. Sus caballos estaban estabulados en el número 58 de la calle 43 Oeste.54

Siempre estaba buscando un buen caballo. En febrero de 1882, un tal P. Tobin, del establo del Philadelphia Riding Club, le escribió para contarle que había encontrado un «caballo Kentucky de cinco años, color castaño, de excelente raza y con mucho estilo», ideal para igualar al que Carnegie había comprado en mayo de 1881. Tobin, sabiendo que Carnegie, a diferencia de sus compañeros millonarios, estaba menos interesado en las carreras o la cría de sus purasangres que en montar con amigas en el parque, le aseguró a su cliente que el caballo Kentucky, aunque «muy brioso», era fácil de manejar. «Se lo daré a mi clienta más tímida sin dudarlo ni aconsejarle cómo lo manejará. Tiene una pequeña fisura en el cuarto de milla, pero me hago responsable de que nunca llegue a ser nada grave y que pase desapercibida. Conservaré este caballo hasta que tenga noticias suyas y espero que intente venir a verlo en acción».55

Carnegie trataba a sus caballos como si fueran de su familia. Los enviaba a Nueva Jersey para que los cuidaran cuando viajaba y los hacía embarcar, junto con sus carruajes, a Cresson durante el verano en vagones privados, cortesía del Ferrocarril de Pensilvania. El precio del transporte desde Nueva York en ferry a Jersey City y luego a Cresson en junio de 1880: «Cuatro caballos, 16.000 libras a 43 centavos por cien: 68,80 dólares… y transporte gratuito para una persona. Dos carruajes en vagón plano, 20.000 libras a 23 centavos por cien: 46 dólares».56

CARNEGIE se había mudado a la ciudad de Nueva York porque se estaba convirtiendo en la capital “literaria” y “financiera” del Nuevo Mundo. A finales de 1868, se había prometido a sí mismo que, tan pronto como fuera posible —probablemente en dos años—, «se establecería en Oxford y recibiría una educación completa, conociendo a literatos». Aunque había elegido Nueva York en lugar de Oxford, estaba dedicado a cumplir el resto del pacto que había hecho consigo mismo.57

Como en el pasado, eligió como tutora y cicerone a una mujer mayor, Madame Anna Botta, esposa de sesenta años de un profesor de literatura italiana, quien durante más de un cuarto de siglo había presidido el salón literario más distinguido de Nueva York. Entre las décadas de 1840 y 1850, célebres escritores, actores y políticos que pasaban por Nueva York se detenían en el salón de Madame Botta para presentar sus respetos y participar en la conversación elevada que ella presidía. En sus salones, uno podía encontrarse con las actrices Fanny Kemble, Lydia Sigourney o Adelaide Ristori; los senadores Henry Clay y Daniel Webster; los escritores Bayard Taylor y Margaret Fuller; el editor y poeta William Cullen Bryant, y Edgar Allan Poe. A medida que Madame Botta sobrevivía a sus invitados, estos fueron reemplazados por una nueva generación de escritores y editores, entre ellos Henry Ward Beecher, Richard Watson Gilder, Julia Ward Howe, Charles Dudley Warner, Robert Ingersoll y Andrew White, presidente de Cornell. «La posición de los Botta en el mundo literario y artístico», escribió Carnegie más tarde con admiración, «les permitió reunir no solo a las personas más conocidas de este país, sino, en mayor medida que cualquier otra, que yo sepa, a los visitantes extranjeros más distinguidos, más allá de los rangos del mero título o la moda. Ningún hogar, creo, en todo el país se compara con el suyo en cuanto a la cantidad y el carácter de sus visitantes extranjeros». Carnegie había buscado ser admitido en este salón en gran parte porque carecía de «millonarios y figuras de la moda», pero estaba repleto de «las celebridades literarias, musicales, profesionales y artísticas: los principales ministros, médicos, pintores, músicos y actores, y especialmente el hombre o la mujer prometedores en estos ámbitos». Quería ser juzgado —y aceptado— como un hombre de cultura, no sólo como otro millonario recién mudado a la gran metrópolis.58

A diferencia de los empresarios provincianos, malhablados, mal educados y toscamente vestidos, que enloquecían a las élites sociales neoyorquinas de Edith Wharton, Carnegie poseía modales impecables (aprendidas en los salones de Pittsburgh), podía citar versos de Burns y Shakespeare apropiados para cualquier ocasión, había viajado mucho y era un gran narrador. No se disculpaba por ser empresario o escocés, sino que integraba estos atributos en su propia personalidad compleja y exótica. Cerca de los cuarenta, se había vuelto ligeramente corpulento. Su barba blanca y su cabello canoso estaban finamente recortados; sus trajes de tres piezas, bien confeccionados; su baja estatura compensaba con una postura perfecta. Intelectualmente curioso, tenía apetito por las nuevas ideas. Si bien podía —y a menudo lo hacía— dominar la conversación, cuando estaba en compañía de personas cuyo intelecto admiraba se contenía, escuchando con atención absorta y buen humor, antes de aportar sus opiniones.

Aunque hubiera preferido dedicar todo su tiempo y energía a asegurar una posición privilegiada en los círculos literarios neoyorquinos, Carnegie no podía permitirse ignorar por completo a Pittsburgh. No era rico por sí mismo ni contaba con grandes cantidades de efectivo ni con propiedades inmobiliarias que le permitieran pagar alquileres. La mayor parte de su fortuna, de hecho casi toda, estaba vinculada a sus empresas de hierro y puentes de Pittsburgh y al terreno donde se había iniciado, pero se había paralizado, la construcción de la acería ferroviaria Edgar Thomson.

En 1874, Carnegie había planeado llevar a su madre y a un grupo grande de amigos en una excursión en tren hacia el oeste cuando el clima mejorara; pero William Coleman, el socio principal de Edgar Thomson a quien había invitado, sugirió que pospusieran sus vacaciones y trataran en cambio de recaudar dinero en Europa para completar la construcción de su fábrica de acero.59

Coleman recomendó que Carnegie le pidiera a Alexander Holley, el diseñador de la planta, que lo acompañara a Europa. Cuando Holley supo que Carnegie estaba dispuesto a ofrecerle $2,500 más gastos, aceptó la invitación. «Estaré dispuesto a dedicar el tiempo necesario —digamos de cuatro a seis semanas (además de los viajes)— a su servicio, explicando las ventajas de la tecnología de transferencia de calor a los capitalistas, etc., y visitando las distintas acerías y obteniendo todos los planos e información que puedan ser de utilidad para la Compañía».60

El viaje a Europa resultó ser más unas vacaciones que un trabajo para ambos, y también para John Scott, otro socio a quien Carnegie trajo a sus expensas. Como Holley le escribió a su padre desde Londres en agosto, la parte de recaudar fondos del viaje de negocios al extranjero se abandonó cuando Carnegie descubrió que sus socios de Pittsburgh podían conseguir mejores condiciones en casa que él en el extranjero. Para cuando Carnegie regresó a Estados Unidos en otoño, la construcción se había reanudado.61

No eran los mejores tiempos para los fabricantes de hierro y acero, cuyos principales clientes eran los ferrocarriles. En diciembre de 1874, justo cuando E.T. comenzaba a fabricar sus rieles, Carnegie tomó el tren a Filadelfia para una reunión de emergencia de la Asociación Americana del Hierro y el Acero. Ante la drástica reducción de la demanda de productos terminados de hierro y acero, un comité de propietarios de hornos había determinado que la única salida a la creciente guerra de precios era que todos limitaran voluntariamente su producción. Tras un acalorado debate, se aprobó una resolución que obligaba a los propietarios de hornos a reducir la producción a la mitad de su capacidad, con la condición de que no entrara en vigor hasta que dos tercios de los propietarios la firmaran.62

Dos meses después, la Asociación Americana del Hierro y el Acero celebró su convención anual habitual en Filadelfia, a la que también asistió Carnegie. Una vez más, los delegados fueron recibidos con un sombrío informe sobre el estado de la industria. «El descenso de la demanda mundial de hierro, que comenzó en 1873», se les dijo, por si no lo sabían ya, «ha continuado durante 1874 y, con el descenso de la demanda, se ha producido una caída de los precios… Se ha sentido con mayor intensidad en Estados Unidos».63

En Pittsburgh, los fabricantes de hierro respondieron a la caída de precios y ganancias recortando los salarios de los trabajadores de la fundición, quienes cocinaban el arrabio crudo en sus hornos, revolviéndolo, calentándolo y vigilándolo hasta convertirlo en hierro forjado. Los trabajadores de la fundición cobraban por tonelada según una escala móvil preestablecida. Cuando el precio del hierro subía, también lo hacían las tarifas que se les pagaban por tonelada; cuando el precio bajaba, también lo hacían las tarifas, pero nunca por debajo de un mínimo negociado. Aunque Carnegie insinuaría posteriormente que la idea de la escala móvil había sido suya, la idea fue planteada por primera vez por los Hijos de Vulcano, el sindicato de trabajadores de la fundición, en sus negociaciones de 1865 con los fabricantes de hierro de Pittsburgh. En 1867, los fabricantes abandonaron la escala, pero los trabajadores del hierro se declararon en huelga y permanecieron al margen hasta que se restableció.

En noviembre de 1874, tras siete años de paz y estabilidad, los fabricantes de hierro notificaron con treinta días de antelación que iban a eliminar la escala existente y sustituirla por una con un mínimo más bajo. Cuando los Vulcans se negaron a aceptar la nueva escala, los fabricantes de hierro, incluyendo Union Iron Mills de Carnegie, decretaron un cierre patronal para sus trabajadores de la construcción. El cierre patronal se prolongó durante la primavera y finalizó en abril de 1875, cuando los fabricantes de hierro, que estaban perdiendo contratos frente a empresas de fuera de Pittsburgh, se rindieron oficialmente e invitaron a los trabajadores de la construcción a volver a trabajar con sus antiguas tarifas.64

Los Hijos de Vulcano ganaron su batalla, pero no sin grandes dificultades. No había sido fácil convencer a otros trabajadores cualificados de que se ausentaran del trabajo para proteger los salarios de los trabajadores de los charcos. En cuanto se levantó el cierre patronal, contactaron con los sindicatos que representaban a los demás trabajadores metalúrgicos cualificados. En 1876, los Hijos de Vulcano se unieron a los demás sindicatos metalúrgicos en la nueva y más fuerte Asociación Amalgamada de Trabajadores del Hierro y el Acero.

Al final, tanto los trabajadores como la dirección sufrieron las consecuencias del cierre patronal prolongado: los trabajadores perdieron meses de salario; los fabricantes, contratos para nuevos trabajos. La Amalgamated, nacida de la crisis, se comprometió, a partir de ese momento, a hacer todo lo posible para evitar futuros cierres patronales y huelgas. Los fabricantes de hierro, por su parte, reconocieron que no les quedaba otra opción que encontrar la manera de colaborar con el nuevo sindicato, que era demasiado fuerte como para ignorarlo, pero que, afortunadamente, se había guiado de forma demasiado conservadora como para plantear un problema grave, al menos por el momento.

Carnegie permaneció en la ciudad de Nueva York durante el invierno y principios de la primavera de 1874-75, dejando a sus socios en Pittsburgh la tarea de gestionar la crisis, lo cual hicieron, siguiendo el mismo ejemplo que los demás fabricantes de hierro. No hay indicios de que aún tuviera opiniones firmes sobre los sindicatos ni sobre su escala salarial móvil.