Un hombre de energía, 1867-1868
EL HISTORIADOR Howard Mumford Jones caracterizó el medio siglo transcurrido entre el final de la Guerra Civil y el comienzo de la Gran Guerra como “la era de la energía”. Energía, nos recuerda, tiene muchos significados. «Puede referirse a la fuerza o al vigor en el estilo», o al ejercicio del poder, el movimiento, la capacidad de acción, el cambio o la propulsión en el sentido físico.1
Carnegie, quien tenía treinta años en los albores de la «era de la energía», la encarnó en cada uno de estos significados. Un dinamo autónomo, él mismo estaba en constante movimiento y servía de fuerza motriz, desencadenando oleadas de actividad dondequiera que se estableciera. Esto era lo que hacían los capitalistas. Y era como capitalista que ahora se definía a sí mismo.
Los años de posguerra fueron una época emocionante para hombres como Carnegie. Con el regreso de la paz a la nación, las fuerzas del capitalismo industrial se desataron para obrar su magia. Los magnates ferroviarios del este, tras haber consolidado e integrado docenas de carreteras locales de corta distancia en cuatro o cinco redes de paso este-oeste, estaban ahora preparados para extender estas redes desde el Misisipi, donde terminaban, hasta el Pacífico. Cada una de estas líneas troncales este-oeste requeriría docenas de líneas de alimentación. Ninguna ciudad ni pueblo quería quedar al margen de la red de vías que recorría el país de este a oeste y de norte a sur.
Gran parte de la construcción tuvo poco sentido. Muchas de las nuevas carreteras se construyeron para conectar zonas aún despobladas en los estados de las praderas. Otras se construyeron a lo largo de rutas bien comunicadas. Si hubiera existido una autoridad organizadora central, menos capital o mejores lugares para invertirlo, el proceso de construcción podría haber sido más eficiente. Pero en la posguerra, a medida que los comerciantes del este, cuyo capital había financiado el comercio del algodón, recurrieron a la banca de inversión, los fondos de reserva fluyeron a los bancos de la ciudad de Nueva York desde el interior, el capital se liberó con el reembolso de las deudas de guerra de la Unión y el gobierno federal concedió abundantes subsidios en efectivo y concesiones de tierras (convertibles en efectivo o crédito) para las carreteras, los incentivos para invertir en una nueva red ferroviaria nacional eran demasiado grandes como para resistirlos.
Años después, Carnegie insistiría en que nunca había comerciado, manipulado ni especulado con acciones, sino que se había enriquecido con la fabricación de productos de hierro y acero. Su Autobiografía respalda sus afirmaciones, pero solo eliminando cuidadosamente un período crítico de su carrera empresarial. Desde 1866, cuando regresó de su gira de un año por Europa, hasta 1872, cuando entró en el negocio del acero, Carnegie acumularía la fortuna que luego reinvirtió en sus acerías haciendo precisamente lo que más tarde condenaría: comprar y vender acciones de empresas cuyos activos sabía que valían mucho menos que el valor de sus acciones.
En 1864, Thomson y Scott, junto con sus socios inversionistas de Filadelfia, se sumaron a la puja transatlántica al tomar el control de un pequeño ferrocarril de Kansas, la Union Pacific, División Este.* Aunque el UPED le costó al Ferrocarril de Pensilvania y a los socios inversionistas de Thomson un millón de dólares, el precio era bajo considerando las posibles ganancias. El gobierno federal había otorgado al ferrocarril 500,000 acres de terreno para completar sus primeros 64 kilómetros de vía, y más por venir si el ferrocarril lograba superar a sus rivales en la carrera por tender vías hacia el oeste.2
Carnegie no invirtió en el UPED. No tenía ni el dinero ni el interés de participar como socio menor en una empresa que no iba a controlar. Había otras maneras de lucrarse con los nuevos ferrocarriles. Quienes sabían por dónde irían las vías y dónde se ubicarían las estaciones y patios ferroviarios podían amasar fortunas comprando propiedades a bajo precio y vendiéndolas con un sobreprecio cuando se supiera la ruta.
“Creo que este ferrocarril me traerá una pequeña fortuna”, escribió George Noble, superintendente de división de la UPED en Wyandotte, Kansas, a Carnegie a finales de 1866, proponiendo que ambos trabajaran juntos. “Por supuesto, no espero hacer una fortuna como la que usted ha hecho y hará, pero me conformaré con una mucho menor. Si puedo comprar terrenos… baratos, lo haré y le pediré el dinero, con un interés igual al suyo”. Carnegie adelantó “cuatrocientos dólares para invertir en terrenos en Kansas para nuestro beneficio mutuo”. Esos $400 compraron 38 de las 960 acres de lo que se convertiría en la ciudad de Ellsworth, Kansas. “Somos dueños de una veinticincoava parte del total”, escribió Noble a Carnegie. Se cree que será una gran ciudad. Ya hay mucho entusiasmo al respecto… Se está construyendo un gran hotel y se estima que habrá 2000 habitantes para el primero de agosto. Creo que podemos sacarle algo de provecho y no perder mucho, ¿sabe? Dos meses después, el 8 de mayo de 1867, Ellsworth se fundó formalmente. Para junio, tenía una población de 2000 habitantes, no mucho menos que su población actual, pero la inversión de 400 dólares de Carnegie y Noble ya valía 1000 dólares. «Quizás llegue a los 2000 dólares», escribió Noble a su socio el 28 de mayo: «Entonces creo que la venderé».3
Carnegie no hacía nada fuera de lo común ni ilegal al aprovecharse de sus contactos para obtener ganancias rápidas comprando y vendiendo bienes raíces o valores. De hecho, el tráfico de información privilegiada en valores no se prohibió hasta 1934 con la aprobación de la Ley de Bolsa y Valores.
EN LOS AÑOS posteriores a su renuncia al ferrocarril, Carnegie continuó ganando dinero en asociaciones con Thomson y Scott. En abril de 1867, fundó la Keystone Telegraph Company, se apropió de gran parte de las acciones y distribuyó el resto entre Scott y Thomson. Aunque las acciones de Keystone Telegraph estaban valoradas en 50.000 dólares, su único activo era un contrato con Thomson que le otorgaba el derecho, por una cuota anual de cuatro dólares por milla, a tender dos cables a lo largo de los postes telegráficos del Ferrocarril de Pensilvania. Seis meses después, antes de que se hubiera tendido un solo cable en un solo poste telefónico, Carnegie vendió Keystone Telegraph a la Pacific & Atlantic (P&A) Telegraph Company, una pequeña empresa de Pittsburgh que necesitaba una conexión telegráfica con Filadelfia. Recibió en pago 6.000 acciones de Pacific & Atlantic, valoradas en 150.000 dólares, y el contrato para tender los cables desde Pittsburgh a Filadelfia, por el que se le pagarían tres dólares en acciones por cada dólar gastado en costos de construcción.4
Tras cerrar un acuerdo similar en 1871 para tender cables telegráficos a lo largo de una ruta controlada por Tom Scott entre San Luis e Indianápolis, Carnegie consiguió suficientes acciones para tomar el control de P&A. En 1873, volvió a subir de posición y canjeó sus acciones, las de Scott y las de Thomson en P&A por acciones de la mucho más valiosa compañía Western Union.5
Si alguna vez existió un ejemplo clásico de cómo forjar fortuna mediante el uso de chanchullos, este era. Carnegie creó una empresa sin activos, la revalorizó mediante acuerdos con sus socios Thomson y Scott, y luego, tras una serie de negociaciones e intercambios, transformó acciones que no valían más que el papel en el que estaban grabadas en acciones de Western Union que conservaría y por las que cobraría dividendos el resto de su vida. Esto era capitalismo de amiguetes en su forma más básica. Y no había leyes que lo detuvieran, ni una Comisión de Bolsa y Valores que lo regulara. Cualquiera con el dinero para imprimir certificados de acciones y la influencia política para conseguir una ley de constitución en una legislatura estatal podía participar en el juego.
AL MISMO TIEMPO que organizaba su Keystone Telegraph Company, Carnegie volvió a entrar en el negocio de los vagones cama, otra industria preparada para aprovechar el auge ferroviario de la posguerra. Para 1867, la Central Transportation Company (CTC), sucesora de la compañía de vagones cama Woodruff, había conseguido contratos para operar sus vagones no solo en los trenes del Ferrocarril de Pensilvania, sino también en la mayoría de las rutas principales de los estados del Atlántico Medio. Su única competencia provenía de la compañía de George Pullman, que dominaba el Medio Oeste.
A principios de 1867, Union Pacific anunció que estaba lista para adjudicar la franquicia de coches cama para sus trenes transcontinentales. El contrato con Union Pacific prometía ser enormemente lucrativo. Si bien los coches cama eran un lujo del que se podía prescindir en viajes cortos, eran una necesidad para viajes transcontinentales que duraban desde varios días hasta una semana.
En la competencia por este contrato, la compañía de Pullman partía con una ventaja enorme. George Mortimer Pullman, brillante fabricante y publicista experto con un don para lo espectacular, ya a mediados de la década de 1860 construía vagones cama más robustos, silenciosos y mucho más lujosos que los de CTC. «El vagón funciona con tanta suavidad», informó un corresponsal especial del New York Times camino a Council Bluffs, Iowa, «que el movimiento del agua en un vaso es apenas perceptible. Las cortinas y la tapicería son sencillamente suntuosas; no hay otra palabra que las describa. Cada vagón cuenta con treinta y dos literas dobles, y no es exagerado decir que se puede dormir en ellos casi con la misma comodidad y tranquilidad que en un hotel o en casa».6
Para asegurarse de que todos supieran lo suntuosos que eran sus vagones, Pullman cortejó a la prensa, políticos y ejecutivos del ferrocarril. En octubre de 1866, cuando la Union Pacific (UP) alcanzó el meridiano 100, sus directores, con la ayuda de Pullman, organizaron una celebración que incluyó una simulación de una incursión sioux, una cacería de búfalos y un banquete de clausura con caza fresca, champán, discursos, fuegos artificiales y un concierto de banda. Para transportar a los invitados reunidos —y a los periodistas— desde Omaha por las vías recién instaladas, Pullman ofreció gratuitamente cuatro de sus “vagones cama de palacio”, ganándose así el cariño de los oficiales de la UP, quienes, a pesar de las apariencias, no podían permitirse la celebración que patrocinaban.7
Reconociendo el genio y el empuje de Pullman, Carnegie estaba dispuesto a hacer lo que fuera necesario para integrar su antigua empresa en el creciente imperio Pullman. Pullman, por su parte, era un hombre de negocios lo suficientemente astuto como para reconocer que costaría más luchar contra Carnegie que complacerlo. La CTC ya poseía varias patentes que Pullman había infringido al construir sus vagones. Necesitando todo el capital posible para expandirse, Pullman no quería verse arrastrado a una larga batalla judicial. Si bien ahora controlaba el mercado de vagones cama del medio oeste —y estaba incursionando en el sur—, se le había excluido de las lucrativas franquicias del ferrocarril de Pensilvania. Aunque pudiera haber sospechado de Carnegie, sabía que detrás del hombrecillo de Pittsburgh se encontraban Thomson, Scott y un gran capital.
Pullman no le puso las cosas fáciles a Carnegie. Un hombre de negocios hecho a sí mismo, rebosante de una confianza en sí mismo agresiva, casi despiadada, tenía demasiado en común con Carnegie como para no desconfiar de sus insinuaciones. Si Carnegie no hubiera sido un pretendiente experto, la unión de mentes —y negocios— nunca se habría producido.
Carnegie elaboró las proyecciones de costos, ingresos y ganancias futuras a lápiz sobre hojas de papel marrón. Cuando estuvo satisfecho con las cifras, redactó una propuesta para la nueva sociedad. No hubo respuesta de Pullman. Seis semanas después, a finales de mayo de 1867, Carnegie volvió a escribir. Los miembros de la junta directiva de la CTC, advirtió Carnegie, estaban convencidos de que iban a ganar un juicio millonario contra Pullman por infringir sus patentes. Pullman tenía dos opciones: perder en los tribunales o aceptar consolidar sus intereses con los de la CTC.8
Pasarían muchos meses antes de que Carnegie lograra un acuerdo mutuamente aceptable entre los accionistas de CTC, Pullman y los directivos de Union Pacific, quienes ahora exigían que UP se asociara con cualquier empresa autorizada para conectar vagones cama a sus trenes. Finalmente, Carnegie consiguió lo que buscaba: una importante participación en una empresa de vagones cama dirigida por George Pullman.9
Carnegie, tras convertirse en socio de Pullman, hizo todo lo posible por la nueva compañía. En marzo de 1872, le escribió a Thomson recomendándole que invirtiera su propio capital —y el del Ferrocarril de Pensilvania— en acciones de Pullman. «Es importante que el Ferrocarril de Pensilvania sea el mayor interés ferroviario en una empresa que influye en gran medida en el transporte de pasajeros de primera clase de este país… Ya debería conocer al Sr. Pullman y su forma de dirigir sus negocios. Puede confiar en él y en el buen estado de su empresa, y estoy completamente seguro de que, entre todas sus inversiones estratégicas, difícilmente encontrará una que sea considerada de ahora en adelante con mayor agrado que la que ahora me encargo de recomendar».10
Thomson y Scott realizaron grandes compras de acciones de Pullman y luego concertaron una serie de acuerdos preferenciales con la compañía, tan generosos que un “comité de investigación” designado por los accionistas del Ferrocarril de Pensilvania en 1874 los condenó indirectamente por un acuerdo tan desventajoso y recomendó a los accionistas que, en el futuro, los “funcionarios y empleados del ferrocarril… se liberaran por completo de cualquier interés en transportistas privados” como el Pullman Palace Car, que operaba con el Pennsylvania. “Existe una tendencia en estas compañías a excederse en la defensa de sus propios intereses, y podrían verse inclinadas a vulnerar los intereses de su compañía”.11
Las oportunidades de negocio que se abrían a medida que la nación y sus ferrocarriles se desplazaban hacia el oeste eran infinitas. Por un tiempo, pareció que Carnegie intentaba aprovecharlas todas. La única constante en sus aventuras comerciales era el cordón umbilical que lo conectaba con Thomson, Scott y el Ferrocarril de Pensilvania.
Como propietario del puente Keystone y socio principal de Union Iron Mills, que abastecía de hierro a esa compañía de puentes, estaba en la posición perfecta para aprovechar las oportunidades comerciales que se abrieron con la legislación que el presidente Andrew Johnson firmó en julio de 1866, autorizando la construcción de siete puentes sobre el río Misisipi y uno sobre el río Misuri en Kansas City.12
Carnegie se transformó en un vendedor ambulante del Puente Keystone, ofreciendo sus productos a promotores, banqueros, promotores y políticos locales de los ríos Misisipi, Misuri y Ohio, quienes esperaban aprovechar el auge ferroviario construyendo puentes en sus ciudades. Carnegie no había hecho negocios al oeste de Pittsburgh, pero en asociación con Thomson y Scott, quienes controlaban la red ferroviaria más grande del este y tenían acceso a un capital considerable, se convirtió en un competidor formidable para los nuevos contratos de puentes.
La construcción de puentes no era un negocio para los débiles ni reacios al riesgo. Las empresas competidoras debían presentar ofertas bajas para conseguir los trabajos, pero no tan bajas como para que los puentes que construían no fueran lo suficientemente resistentes como para soportar las cargas cada vez mayores que debían soportar. Las estructuras y los soportes debían someterse a pruebas de tensión antes, durante y después de la fabricación; los pilares y los soportes debían ser lo suficientemente profundos como para soportar las mareas más altas y el peso de los escombros que transportaban. Si bien la seguridad estructural era una consideración primordial en los contratos de arrendamiento, no era la única. Los líderes municipales, embarcados en proyectos multimillonarios, esperaban que sus puentes no solo fueran lo suficientemente resistentes para las locomotoras más pesadas y los trenes de mercancías más largos, sino también monumentales y de aspecto magnífico.
Obtener el contrato para construir el puente fue solo el primer paso, y a menudo el más sencillo, del proceso. A pesar de la buena voluntad del mundo, los comités locales de construcción del puente no contaban con los recursos necesarios para conseguir el capital necesario para iniciar la obra. Para garantizar los fondos para pagar a Keystone Bridge, Union Iron Mills, sus socios y subcontratistas, Carnegie tuvo que recaudar capital él mismo mediante la venta de bonos y acciones de puentes. Pero antes de poder hacerlo, tuvo que conseguir el compromiso de los ferrocarriles de pagar los peajes por el uso de los puentes propuestos, gestionar la construcción de terminales y patios de carga, obtener derechos de paso, comprar los terrenos necesarios y diseñar los accesos. Después, tuvo que redactar los prospectos.
En algunos casos, los comités locales pudieron realizar parte de este trabajo preliminar, pero la mayoría de las veces, la responsabilidad final recaía en Carnegie. Desde 1866 hasta 1872, cuando comenzó a centrarse en la fabricación de acero, viajó casi continuamente, viajando a Nueva York y Filadelfia para reunirse con inversionistas y ejecutivos del ferrocarril; a Pittsburgh para consultar con sus ingenieros y fabricantes de hierro; y recorriendo el Misisipi para reunirse con comités locales, ejecutivos del ferrocarril y los contratistas de la obra.
Pasó más tiempo en San Luis que en ningún otro lugar, pues allí se construía el puente ferroviario más ambicioso del país sobre el río Misisipi. San Luis, la ciudad más grande del Medio Oeste y la cuarta más grande del país (la tercera si se contabilizan Brooklyn y Nueva York, lo cual no ocurría en 1870), era la elección obvia para un puente y uno de los sitios autorizados por la legislación de 1866.
En 1867, Tom Scott fue elegido director de la compañía encargada de construir el puente, con la esperanza de dirigir el tráfico del ferrocarril de Pensilvania hacia San Luis. Como Scott tenía su propia carretera que gestionar —o mejor dicho, varias—, contrató a Carnegie para asegurar la construcción del puente. Carnegie estaba entusiasmado con el proyecto. En enero de 1870, le entregó a Scott acciones de la compañía del puente por valor de 150.000 dólares y predijo que «en cinco años su valor se duplicaría».13
El capitán James Buchanan Eads de San Luis, presidente del comité local del puente, se autoproclamó ingeniero jefe. Vanidoso, arrogante y seguro de sí mismo, Eads fascinó y enfureció a Carnegie, quien se vio obligado a colaborar con él en el diseño, la contratación, la construcción y la financiación. «No sé qué nueva idea pueda intentar a continuación», escribió Carnegie a Scott durante una serie de exasperantes negociaciones con Eads. «Parece incapaz de adoptar nada que haya demostrado ser bueno, mientras que cualquier cosa nueva e inédita le cautiva».14
El contrato del Puente de San Luis fue solo uno de varios en los que Carnegie trabajaba simultáneamente. En noviembre de 1867, obtuvo el contrato para construir la superestructura de hierro del puente levadizo pivotante sobre el río Misuri en Kansas City. Keystone Bridge también obtuvo los contratos para erigir puentes sobre el Misisipi en Dubuque y 240 kilómetros al sur, en Keokuk, Iowa.15
Como Carnegie pasaba la mayor parte del tiempo viajando entre Nueva York, Filadelfia, Pittsburgh y pueblos y ciudades a lo largo de los ríos Misisipi y Misuri, donde construía puentes, no necesitaba una residencia permanente. Tom y su esposa, Lucy, se habían hecho cargo de la finca familiar en Homewood. Margaret Carnegie vivía con ellos. En Pittsburgh, Andrew se alojaba en el Hotel Union Depot, junto a Union Station. En Nueva York, donde pasaba más tiempo que nunca negociando y vendiendo bonos, se alojaba en el Hotel St. Nicholas.
En diciembre de 1868, en el Hotel St. Nicholas para una reunión con Thomson, Carnegie, quien el mes anterior había celebrado su trigésimo tercer cumpleaños, se sentó con su lápiz de punta chata y un trozo de papel para hacer balance de su vida y sus finanzas. Calculó sus activos e ingresos actuales y luego se redactó un memorando. Descubrió que su patrimonio neto era de unos 400.000 dólares (cerca de 75 millones de dólares actuales); sus ingresos anuales en dividendos superaban los 50.000 dólares. Si administraba con cuidado sus activos durante los dos años siguientes y dejaba de arriesgarse en nuevas inversiones, estimaba que podría garantizar este nivel de ingresos en el futuro. Decidió: «No ganes más de esto; no te esfuerces por aumentar tu fortuna, sino gasta el excedente cada año en fines benéficos. Deja de lado los negocios para siempre, excepto para los demás». Ya había sacrificado demasiado en la búsqueda de la riqueza. Como otros hombres, se dio cuenta de que debía «tener un ídolo», un dios o una meta que alcanzar. Hasta ahora, este “ídolo” había sido “la acumulación de riquezas”, lo cual, reconoció, era “una de las peores formas de idolatría. No hay ídolo más degradante que la adoración al dinero”. Tras haber elegido su objetivo, se había mantenido prácticamente resuelto en su búsqueda, inquebrantable, firme, inexorable en su avance. “En todo lo que emprendo, debo esforzarme al máximo”, descartando cualquier preocupación que pudiera desviarlo. “Seguir mucho más tiempo abrumado por las preocupaciones del negocio y con la mayor parte de mis pensamientos centrados en cómo ganar más dinero en el menor tiempo posible, debe degradarme sin esperanza de recuperación permanente”.
No había autocompasión ni remordimientos. Solo pensaba en el futuro. Tres años antes, había contemplado retirarse a Europa para continuar su educación, pero solo había pasado un año en el extranjero. Desde entonces, había multiplicado su fortuna, pero no había avanzado mucho en la adquisición del refinamiento cosmopolita que le faltaba. No quería pasar lo que le quedaba de vida haciendo negocios en bolsa y buscando contratos de bridge. Estaba listo para dejar de lado el lucro y elegir un estilo de vida “que fuera el más enriquecedor”. Dedicaría los dos años siguientes a ganar dinero, mientras dedicaba sus “tardes a instruirse y a leer sistemáticamente”. “Dejaría sus estudios de negocios en Thirty Five” y luego “se establecería en Oxford y recibiría una educación completa, relacionándose con literatos”. Esto, calculaba, le llevaría unos “tres años de trabajo activo”, durante los cuales “prestaría especial atención a hablar en público”. A los cuarenta años, comenzaría su nueva vida en serio y “se establecería en Londres y compraría una participación mayoritaria en algún periódico o revista en vivo y se dedicaría a la gestión general del mismo, tomando parte en asuntos públicos, especialmente en aquellos relacionados con la educación y la mejora de las clases más pobres”.16
Hay muchos elementos fascinantes en este memorando. Uno que destaca es la ausencia de cualquier mención a una futura esposa o familia. Carnegie aún no estaba listo para contemplar el matrimonio. Es posible que, a falta de la formación autodidacta que planeaba seguir, aún no se considerara un pretendiente adecuado.
Otro aspecto destacable de esta nota —y del plan de vida que describe— es la ausencia de cualquier motivación externa. Carnegie había decidido “renunciar a los negocios” no porque nadie se lo pidiera, ni por remordimientos de culpa o vergüenza, ni porque tuviera una vocación religiosa que seguir. Estaba cambiando su vida porque quería hacerlo —y tenía los recursos para hacerlo— y porque no consideraba que amasar dinero fuera un fin en sí mismo.
Al parecer, su nota a lápiz nunca fue compartida con familiares ni amigos. No se menciona en su Autobiografía ni en ninguno de sus escritos, ni figura en los documentos que posteriormente fueron donados a la Biblioteca del Congreso. Pero la conservó durante el resto de su vida, y tras su muerte, su esposa la incluyó entre el material que legó a la Biblioteca Pública de Nueva York.
Carnegie no se jubilaría a los treinta y cinco, ni a los cuarenta y cinco, ni a los cincuenta y cinco años; nunca estudiaría en Oxford ni se establecería en Londres. Pero, a su manera, intentaría vivir el resto de su vida según los principios que estableció en diciembre de 1868.